按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
另外还可以看一看的是季节与销量是否相关。从图上可看出，现代塑料的销售与季节相关性不明显。
因此本案例不适合用相关和趋势变动分析法。
另外，由于现代塑料处于竞争激烈变化的市场中，所以用时间平滑的方法会忽视竞争环境的变化。
因此，具体到本案例，我们采取定性分析的方法。即分别对一般环境和顾客行为，竞争行为和公司行为进行分析，通过对现有情况的归纳推导，预测现代塑料的未来战略以及各竞争对手的战略，由此估计各公司1996年所占市场份额。
二、1996年总市场份额（市场潜力）预测
由于其未来的市场增长率将与整个经济的增长率一致。1996年国民生产总值的增长率预计为4。5％，因此总市场份额：
1996年总体市场份额=（503500/（27％））*（1＋4。5％）=1948731箱
三、现代塑料的优劣势和可能采取的策略
从1995年的销售情况可看出，现代塑料在降价后销量逐渐上升，虽然有很多竞争对手，但可以对1996年的销售走势有较乐观估计。
虽然关键账户（关键帐户的购买量占现代塑料总销量的70％左右）中的大部分客户，平均起来这些客户指出在下年度他们从现代塑料的购货额将增长大约15％～20％，但需要指出的是，这只是由降价引起的销售反弹，是与1995年上半年的销量下降相对应的。因此不能以此来估计1996年的销量变化。只能说明市场前景较乐观，客户有较大忠诚度。
由于现代塑料的市场份额最大，如果在定价方面激进，损失最大的就是现代塑料本身，另外从公司以往的定价决策和其一直保持较高利润率本身看，1996年的定价决策应该是保守的，没有大的波动情况下会保持原定价。另外由于是市场领导者，有规范市场，降低价格战可能性的能力，有可能在这方面起到积极作用。
在进行进一步分析时，对于竞争性因素评分我们作如下假设：
1，价格的评分只表证其价格的绝对大小，而不是表证性价比及消费者对价格的主观判断。作此假设的原因是其他因素的评分（如服务，包装等）已经将性价比的因素考虑进去了。
2，服务的评分是各公司对批发商以及对最终客户的服务的综合评分。
现代塑料的SWOT分析：
优势：
是市场领导者；
组织相对独立，决策灵活；
产品线宽，销售覆盖广。
劣势：
产品线宽导致的服务不到位（某些产品的短暂缺货）；
新任销售经理的经验不足。
机会：
由于其市场领导者的地位，可以对价格战予以规范；
目前主要是针对批发渠道，没有直接对消费者的渠道。在直接开发最终客户方面可以进行探讨；
针对学校、托儿所，餐馆等细分市场的高速发展，有可能开发新的市场；
增强对批发商和消费者的服务，可以建立较高忠诚度。
威胁：
价格战的威胁；
进入壁垒较低，有竞争对手进入的威胁；
地区蚕食者。
四、现代塑料1996年销量预测
1996年总体市场份额：
［503500/（27％）］×（1＋4。5％）=1948731箱
现代塑料所占市场份额：
1948731箱×27％—1948731箱×28％即：526157—545644箱
平均每月：
188812…195805箱
销售预算
许多销售经理相信，公司的利润问题可以在销售量中找到答案，如果销售量增加，利润也会随之增加。但在当今激烈的市场竞争环境下，销售经理考虑销售量的增长外，还必须考虑获得这些增长的成本。销售预算是对未来销售量和获得这些销售量的成本的财务计划。这种计划的基础是销售预测。销售额中扣除为达到销售额的所有成本费用就是公司的利润。
1．为什么需要预算
财务计划是一个连续的过程，它对于计划中涉及到各方的交流与沟通起着重要的作用。预算是计划的工具，也是实际工作的的控制基准。预算主要有以下作用：
·预算使销售机会、销售目标、销售定额清晰化和集中化；
·预算计划出为达到目标的合理费用投入；
·预算有助于促使各职能部门协调合作；
·预算有助于保持销售额、销售成本与计划结果之间的平衡；
·预算提供了一个评估结果的工具；
·预算通过集中于有利可图的产品、市场区域、顾客和潜在顾客而使收益最大化。
2．预算的职责人
利润目标的责任人应该参加预算的制定。如果一个区域经理对一项利润目标负责，那他应该加入预算制定的过程。但这并不意味着区域经理对预算有最终决定权。通常决定权在销售经理、销售委员会或营销副总那里。但是，如果下层销售经理参加财务预算的制定，他们会更倾向于支持预算。
3．销售预算内容
一般而言，销售部门的预算包括预测的销售额（分解为地域、产品、人员三部分）和以下的内容：
·销售人员的费用
工资、提成、津贴；
差旅费。包括住宿、餐饮、交通、杂费（娱乐、干洗等）
·销售管理费用
销售经理的工资、提成、津贴；
销售经理的差旅费。包括住宿、餐饮、交通、交际费等。
·其他人员费用
培训师薪水；
被培训者的薪水。
·其他销售费用
销售会议费用；
销售促进费用；
销售展示费用；
目录和价格清单费用；
招聘费用；
销售人员离职费用。
·通信费用
邮寄费；
电话费；
上网费。
图表4…3 季度销售预算表
类目
预算
1月
实际
1月
误差
预算
2月
实际
2月
误差
预算
3月
实际
3月
误差
预算
合计
实际
合计
误差
销售收入
费用：
工资
提成
津贴
合计：
交通：
住宿
餐饮
交通
杂费
合计：
其他
会议
招聘
培训
…
4．销售预算的过程
销售预算一般包括以下步骤：
·确定公司销售和利润目标；
通常，公司的销售和利润目标是由最高管理层决定的。最高管理层是公司所有者负责。为了吸引投资和贷款，公司必须保持足够的投资回报。否则，公司的成长机会和生存将受到严重的威胁。公司的营销总监和销售经理的责任就是创造能达到公司最高层的目标的销售额，但这样做必须考虑成本。
·销售预测；
销售预测包括地区销售预测、产品销售预测和销售人员销售预测在部分。一旦公司销售和利润目标已经确定，预测者就必须确定在公司的目标市场上，是否能够实现这个目标。如果总体销售目标与预测不一致，就需要重新调整公司销售和利润目标或公司营销体系需要变革；
·确定销售工作范围；
为了达到即定的销售目标，就需要确定潜在顾客和他们的需求，设计产品，生产产品和为产品定价，通过各种方式与顾客接沟通，招聘、培训销售人员等等。另外必须开发具有销售管理潜能的人才。经理不会在三个月内成熟，公司必须投入1—3年来培训他们。
·确定固定成本与变动成本；
在一定销售额的范围内，不随销售额增减而变化的成本称为固定成本。而随着销售产品数量增减而同步变化的成本称为变动成本。
主要的固定成本包括销售经理和销售人员的工资，销售办公费用，培训师的工资，被增训销售人员的工资，例行的销展示费用，保险，一些固定税收，固定交通费用，固定娱乐费用，折旧等等。
变动成本通常包括提成和奖金，邮寄费，运输费，部份税收（增值税），交通费，广告和销售促进费等。
·进行分析本量利分析；
当区域销售经理被分配年度销售和利润目标后，他必须保持对达到目标过程的控制。这种控制最好按月进行。本量利分析法（BEA）是一种有效的分析方法。
盈亏平衡点（BEP）是本量利分析法中最重要的概念。它指为了使收入能够弥补成本（包括固定成本和变动成本）的最低销售量。其计算公式如下：
BEP= FC/P－VC
其中：
BEP（盈亏平衡点）
FC（总固定成本）
P（单位产品售价）
VC（单位产品的变动成本）
通过调控变动成本和固定成本，就可以知它们对利润的影响。
·根据利润目标分析价格和费用的变化；
根据上一步骤，销售经理现在需要知道各种行动对公司盈亏平衡点（BEP）的影响。他可以建立一组象图表4…3的数据。
当公司的价格、成本、销售量处于盈亏平衡点（BEP）时；
这时，销售收入刚好弥补所有的成本费用。公司处于零利润的状态。这只是一个理论上存在的状态，很少有公司刚好处于这种点上。但有些公司接近这种状态，也可以认为是处于盈亏平衡点（BEP），以便于分析和管理。
当固定成本先下降而后又上升，而价格和变动成本不变时；例如一个销售人员离开公司，固定成本下降，盈亏平衡点下降。如果销售量不变，则利润会增加。
相反，销售经理决定将两个区域分割为四个，就需要增加2个销售员，这时，固定成本会上升，盈亏平衡点时的销售量会增加。如果销售量不变，则利润将下降。
在第一种情