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己的销售队伍。很可能，在同一天好几个庄臣企业的销售员到同一家医院去推销。如果只派一个销售员到该医院推销公司所有产品，可以省下许多费用。
·顾客型组织模式
企业也可以按市场或消费者（既顾客类型）来组建自己的销售队伍。例如一家兼容计算机厂商，可以把它的客户按顾客所处的行业（金融、电信等）来加以划分。
按市场组织销售队伍的最明显优点是每个销售员都能了解消费者的特定需要，有时还能降低销售队伍费用，更能减少渠道摩擦，为新产品开发提供思路。
但当主要顾客减少时会给公司造成一定的威胁。
·复合型销售结构
如果企业在一个广阔的地域范围内向各种类型的消费者推销种类繁多的产品时，通常将以上几种结构方式混合使用。销售员可以按地区产品、产品市场、地区市场等方法加以组织，一个销售员可能同时对一个或多个产品线经理和部门经理负责。
4．销售部门在公司中的位置
销售经理必须很关心公司的组织结构，因为它帮助你完成工作。销售经理定时要和公司本部联系，要和不同的部门及公司层级接触，譬如财务部门、市场部、运输部门等。另外和生产、研究开发、行政及其他部门也有不经常但稳定的接触机会。只有这样才能保证客户能受到满意的服务。
第一章：销售部门的职能与销售经理的职责（下）
销售经理的职责
1．销售经理职能
·需求分析、销售预测；
·确定销售部门目标体系和销售配额；
·销售计划和销售预算的制定；
·销售队伍的组织；
·销售人员的招募、培训；
·确定销售人员的报酬；
·销售业绩的评估；
·销售人员行动管理；
·销售团队的建设。
2．销售经理的责任
·对销售部工作目标的完成负责；
·对销售网络建设的合理性、健康性负责；
·对确保经销商信誉负责；
·对确保货款及时回笼负责；
·对销售部指标制定和分解的合理性负责；
·对销售部给企业造成的影响负责；
·对所属下级的纪律行为、工作秩序、整体精神面貌负责；
·对销售部预算开支的合理支配负责；
·对销售部工作流程的正确执行负责；
·对销售部负责监督检查的规章制度的执行情况负责；
·对销售部所掌管的企业秘密的安全负责。
3．销售经理的权限：
·有对销售部所属员工及各项业务工作的管理权；
·有向营销副总报告权；
·对筛选客户有建议权；
·对重大促销活动有现场指挥权；
·有对直接下级岗位调配的建议权和作用的提名权；
·对所属下级的工作有监督检查权；
·对所属下级的工作争议有裁决权；
·对直接下级有奖惩的建议权；
·对所属下级的管理水平、业务水平和业绩有考核权；
·对限额资金有支配权；
·有代表企业与政府相关部门和有关社会团体联络的权力；
·一定范围内的客诉赔偿权；
·一定范围内的经销商授信额度权；
·有退货处理权；
·一定范围内的销货拆让权。
案例：
某化工公司销售部责任
某化工公司是生产销售卫生面材的，销售经理谢先生在与客户的接触中发现客户经常抱怨几件事：（1）该材料在生产线上加工时，对员工的技术要求较高，拉力太大或太小都会影响最终产品的质量，同时在调试的过程中也增加了材料的浪费；（2）售出的材料质量不稳定；（3）时有交货不准时的现象。面对这种现象，谢经理组织了一次部门会议，征求各销售人员的意见。销售员王某认为这几个问题都不是本部门所能解决的，最多只能把情况反映上去。张某认为应该直接与生产部，技术部和运输部联系，以取得相关部门的支持。其他几个销售员也认为这不是销售部的责任。作为销售经理，你应该如何去做呢？
谢经理在仔细考虑之后，决定以书面报告的形式直接向总经理汇报。总经理李先生在看到报告后，立即把营销副总经理郑先生找来，要他负责解决这些问题。郑总看了报告后把销售经理谢先生找来，首先责备为什么不向他报告，后又指示销售经理与相关部门直接联系以解决这些问题。
谢经理根据郑副总的指示先后与储运部、生产部、供应部、财务部进行联系，得到如下答复：
储运部：“因为没有成品，生产跟不上，找生产部门去。”
生产部：“原材料供应不及时，影响生产进度，找供应部门去”
供应部：“没有足够的资金，找财务部。”
财务部：“因为销售部回款不力，应收款占用大量资金。”
技术部：“可以为客户提供技术支持。”
质管部：“质量控制太严，更无法交货。”
问题绕了一圈，又回到谢经理这里，可谢经理也有话说：“不就是这些问题，客户才不按期付款的呀！” 谢经理现在该怎么做呢？
问题提示：
1、问题的关键在什么地方？
2、作为销售经理，如何尽守职责？
3、试指出谢经理下一步行动方向？
销售管理的职能
销售经理作为销售部门的领导管理者，你要注意发挥管理四大基本职能。管理的基本职能可以概括为计划、组织、领导、控制。
1．计划
计划是所有管理职能中最重要的功能之一。切实可行而又富有挑战性的计划是其他工作顺利开展的前提。若计划做得不好，那么，你在接下来的组织、领导、控制等工作中，就会陷于被动。
要制定好销售计划，首先你要了解公司总体战略计划及营销战略计划，因为如果没有战略目标，销售部门的工作也就没有方向或者偏离公司的战略方向。只有知道了目标是什么，才可能对工作做出计划，并率领整个部门沿着正确的方向前进。计划的主要有以下骤：
·环境与形势分析
做为销售经理，你要清楚地知道：与竞争对手相比，你有哪些优势，竞争对手有哪些优势；你的劣势是什么，竞争对手的劣势是什么；在市场中你有哪些机会，你面临的威协有哪些。
SWOT分析是个很好的方法，即全面分析企业及其竞争对手的优势（Strengths）、劣势（Weekness）、机会（Opportunities）与威胁（Threats）。
企业常见的竞争优势有：
成本优势
本公司的生产制造或其他营运成本，相对于其他企业较低，就形成成本优势。成本低，公司的产品在定价上较有竞争力，这是一般企业追求的重要竞争优势之一。
品质优势
一般产品或服务都有高、中、低等不同的质量等级，如果质量好而且被消费者认同，那这种产品或服务的质量就成为一种优势。因为消费者可能会愿意多花一些钱来购买这种产品，或在相同价格下，愿意多消费一些。
品牌优势
这种优势不会是与生俱来的，想要拥有这种优势，通常企业都已投入了很多努力，如广告的投入、各项促销活动的推出，以及公益活动的参与；建立一个广受欢迎的品牌，是一件很困难的事，但在建立之后会成为最珍贵的优势。
效率优势
也称生产力优势。生产效率或经营效率越高，其相对的成本越低，对竞争自然有好处。通常，企业员工精简和素质高比较拥有效率优势。
规模优势
规模大是指市场规模大，营业额大以及市场占有率大。企业占有率大，并且具有规模经济，就具有了成本优势。
如果这家公司的产品并不是那种具有规模经济的产品，市场占有率大，仍然十分有利。通常市场上的第一品牌或大品牌，在销售、促销、铺货上都有很多便利；单单以登广告来说，登一次广告，摊销在每一个产品身上的广告费用就少，这又形成另一项成本优势，也是另一种形式的规模经济。
技术优势
某些企业在市场上竞争，靠的不是成本与质量，而是拥有别人没有的技术，这种技术或许来自外国的授权，或许来自自己的研究开发。有独到的技术，通常表示这家企业可以生产出别人所不能生产的产品，还可能可以创造一项独门生意，这家公司的技术也可能生产出成本最低或质量最高的产品，从而拥有成本优势和质量优势。
员工优势
员工的素质高低与凝聚力的高低也会影响到企业产品或服务的效率。自觉性高的员工，可减少公司的管理成本，认真负责又能集体合作的员工，可减少浪费，提高效率。
销售经理通过进行SWOT分析，就可以清楚知道你公司的优势是什么，如何加强；劣势是什么，如何克服；市场中的机会在哪里，如何抓住；市场中的威胁又是什么，如何避免。
·做好销售预测、制定销售目标
根据SWOT分析的结果，你就可以制定详细可行的销售预测和具体的销售目标。不过，制定目标时要注意有目的、实施计划、资源配置、日程表等，总之要具体，可衡量，切合实际以便可以按时完成。
·制定部门的目标体系
要实现远景目标就必须制定部门的目标体系，每一个目标都顺利地实现了，销售目标也就实现了。
·制定具体的行动计划
所有的销售方案，都要作出具体的行动计划，并定期加以检查。
2．组织
在当今市场环境急速变化的压力下，企业内组织结构的发展变化是将是革命性的。那