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老总：哈哈！那也没什么不好。
＇案例三：朋友的公司＇
汪洋：这种花花太岁且不去说他。我再来说我一个朋友的公司。他也在北京开了一家公司，也是文人下海，也是不情愿地陷入了“尔虞我诈”的黑色旋涡。后来他的公司积累了一点资金，就想金盆洗手，转做实业，整顿队伍。不想公司里以副总为首的一帮人不干了，他们沆瀣一气，兴风作浪，内外勾结，一方面打着公司的旗号更加肆无忌惮地骗钱，并且拒不上缴入帐；另一方面又四处“告密”，“揭发”公司以前和现在的种种“劣行”，把脏水全部泼到老板身上；他们乘着老板不在，威逼财会交出公司全部现金；又招来公司债主，告知老板的住处，使得老板无论在公司、在家里都无处藏身，不得安宁……最后这家公司损失殆尽，只好关门。
老总：这些恶徒太可恶，做得太过分了。你的朋友怎么用这样的人？
汪洋：做那种生意的，有什么好人？这就属于老板在未能有效掌控公司的情况下，匆忙转向未成，反而导致公司“自爆”而亡的例子。
老总：这个案例的教训更深刻，比那个花花太岁的案例更引人深思……
二、家族企业需变革，否则难有大前途
汪洋：是啊。但是公司光是在主营业务上实现转向是不够的，还必须实行管理方式的转变。下面我们再看看一家只是在主营业务上、而没有同时在管理方式上实现转向的企业，它的发展如何受到局限。
老总：好的。
＇案例四：电讯公司A＇
汪洋：深圳有一家从事传呼业的电讯公司。我们姑且称为电讯公司A，因为后面我们还要谈到另一家电讯公司。它的老板是靠贩鸭子——走私——贿赂起家的，后来转做电讯传呼业，业务转型比较成功。它的问题主要在于，在经营方式和管理方式上没有自觉实现转变，特别是在家族化方面情况很严重。
老总：严重到什么程度？
汪洋：各个关键岗位，只要自己亲戚、老乡能干的一律安上自己的亲戚、老乡；自己亲戚、老乡实在顶不上去的，暂且让外乡人干着，旁边一律安上自己的人跟着学；一旦自己人学得差不多了，就想方设法把外乡人一脚踢开；技术上对外乡人采取笼络战术，因为他们实在无法掌握这些技术；而在管理上，凡有争执，一律以亲疏划线，不问青红皂白，不问是非曲直。所以外乡人干的很憋气。
老总：家族化在中国企业也常见，但是这家企业也太狭隘了。
汪洋：偏偏他们家族成员的文化素质又普遍很低。在经营上，基本上就象开士多店一样做生意，主要靠广告和低成本、低价格战术，谈不上现代营销，更没有长远的战略规划；在管理上，则只有寥寥几个规章制度，大多数问题都是以“人治”方式处理。
老总：我明白了，这是一种很原始的经营和管理。
汪洋：这家公司一度也产生了提高管理水平的冲动，曾经请了一个行政副总进来，在公司掀起了一场管理风暴。
老总：都采取了一些什么措施？
汪洋：他们搞了“三大管理工程”，第一是“规范管理，苦练内功”，也就是建立健全各方面的规章制度，并且花大气力推行贯彻；内部管理状况由此得到了明显改善，工作效率明显提高；第二是“导入CI，更新形象”，由此使公司的外部形象发生较大变化，由地方性、低层次的企业向现代型的企业转变；第三是“讲究营销，对外发功”，采取了一些现代营销措施。
老总：效果怎么样？
汪洋：当年的月入台数量就比上一年翻了三番，总入台户数从默默无名进入前六名。
老总：效果不错呀！后来呢？
汪洋：本来这家公司的“管理改造”才刚刚开始，后面要做的事情还很多，可是老板却觉得行政副总的利用价值发挥得差不多了，就开始用“自己人”来排挤他；老板开始不讲道理，只要是“自己人”讲的都对；行政副总作为“自己人”的上司，说话反不如“自己人”管用。同时，行政副总又为了他们不公正对待其他外来员工而与他们发生多次冲突，问题越来越严重，结果就辞职离开了。
老总：好不容易刚有一个开头就结束了，可惜！
汪洋：就象一潭死水，被一阵劲风吹起了一场波澜；劲风一过，水潭又重归平静。
老总：哈哈哈，形容得好！
汪洋：这样严重的家族化状况使其在吸引外来人才、发挥外来人才作用方面束缚很大，难以提高经营和管理水平，制约了其发展。后来这家公司就基本在原地打转转，在市场上也没有了声息。
老总：海纳百川，方能成其大嘛！这位老板文化低，看来不懂这个道理。
汪洋：同时，这种家族化对人才的制约也使其在传呼业日渐衰落的今天未能及时实现经营业务的再次转型。其实以其所积累的资金、市场和电讯技术背景，在IT业大行其道的今天，它本来是可以有很好的发展机会的，可是老板文化素质的低下和其对外来人才的猜忌，又使它很难进入蓬勃发展的IT行业。以传呼业的现状，只会耗尽它多年来的积累。
老总：你的分析很有道理，你就象一个企业医生。
汪洋：面对传呼业的日渐衰落，这家公司后来放弃了自己熟悉的电讯行业，放弃了自己在这方面的优势，进入不熟悉、无优势的医药行业，结果就象陷入了泥潭，现在步履艰难。
老总：那么您是不是觉得家族企业就没有前途？
汪洋：不是的，家族企业往往内部控制比较好，不容易失控。但是它的缺点也就在这方面，控制得太紧，它就失去了包容性和发展的活力。所以家族企业必须改造，使之具有拥有足够的包容性和活力。改造的关键，就是以“法治”取代“人治”，在制度面前人人平等，用制度规范和保护外来人才（同时也规范和保护了“自己人”）。家族企业可以是很好的现代企业，台湾、香港这种企业成功的很多。家族企业≠家族化企业。家族化企业才是没有前途的、做不大、做不久的。
老总：说的太好了！
汪洋：为了对比，我们可以谈一谈另外一家电讯传呼企业，我们把它叫做“电讯公司B”吧？
老总：好的！
案例五：电讯公司B＇
汪洋：这家公司主营业务和前面一家一样，也是传呼业。当年的市场排名不相上下。我最近曾经和这家公司的老总见过一面，谈到前面那家公司，这位老总马上就提起那家公司曾有一度发展势头很好，给她印象很深。但是谈到那家企业现在的状况，这位老总就一无所知了。
老总：这家公司是什么样的？
汪洋：这家公司原来是国有的，后来引进了外资，成了股份公司；企业领导素质很好，是电讯业的高级工程师——这是它比前一家企业强的最重要两点。
老总：那么这家公司现在怎么样？
汪洋：这家公司在传呼市场上的排名现在仍是名列前茅；更了不起的是，这家公司早早就开始进入网络行业，现在和香港一家著名的大地产商合资成立了两家大型网络技术、网络服务公司，现在正在大肆招兵买马，准备大展宏图呢！
老总：跟前一家相比，真是天壤之别！
三、改革必须有真心，忠于原味方能成
汪洋：是啊！怎不令人惋惜？！还有一种情况。有的公司改革起来三心二意，左右摇摆，结果改革半途而废，加速了公司的灭亡，就更加令人痛心。
老总：哦？请举个例子说说！
＇案例六：房地产公司A＇
汪洋：深圳有这么一家房地产公司，我们称为房地产公司A吧，因为后面还要谈到另一家房地产公司。这家公司的老板是靠卖猪肉——走私——贿赂起家的，事业已经做到很大了，在深圳颇有名气。这家公司倒是一开始就没有走家族化的路子，公司里一个亲戚、老乡也没有，可见老板有一些现代企业的追求。但是它的内部管理一直很乱，经营上也一直未能摆脱坑蒙拐骗的老路子。老板的政治兴趣很大，设法当上了省政协委员，但是还不满足，还有进一步的“追求”。由于公司名声欠佳，这个老板经常受到有关领导的敲打，要他注意公司形象。这位老兄就此动了改革的念头，想要通过模仿先进企业，改造自己公司形象。于是公司打出巨幅广告招来管理高手，又请来著名大学的教授专家进入公司诊断、开方。一时间公司“改革浪潮”滚滚而来，颇有一番“中兴”气象。
老总：改革的结果如何？
汪洋：结果是改革半途夭折，改革者落荒而逃，改革成果丧失殆尽，旧的力量更加强大巩固，旧的做法变本加厉，情况比改革前更坏。
老总：怎么会这样？快详细说说！
汪洋：真是“孩子没娘，说来话长”，让我试着慢慢说清楚这个案例吧。这家公司的“政治”格局是这样的：老板文化很低，却非常精明；几个副总文化较高，是业务台柱，他们分管工程、销售和融资，各把一方。几位副总同时又是创业元老，在公司中人脉、根基很深。他们分管的地盘，连老板都很难插得进去。老板不懂具体业务，离不开这些副总；老板对他们极不信任，又下不了手解决他们的问题。几位副总作为创业元老，在自身利益上却毫无保障，老板一