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行业的萧条逆市，给李卫提出一个实实在在的警告：福祸相倚，国际金融炒家随便的一个小动作，足可以给一个行业予以毁灭性的打击，光练内功是不行的，现在的中小企业随时要关注外部宏观经济环境，“华为的冬天”随时会来临，不能高兴得太早，李卫也感觉，现在的中小企业生存环境比以前恶劣多了，光把内部管理搞好还不行，还得随时预测市场环境的变化以提前应对。
不过，从另一个角度，这未必是一件坏事：经常受挫折的人成长快；从不生病的人一病起来肯定是场大病。
日期：2007…11…2 14：06：47
三、局部改革的失利
11月新的生产经理黄亮进来后，了解了一周，要求购买两台冲床，要求设计冲模进行加工，并增加两条长流水线，总共估计要花费10万元，生产经理做了项目分析和预算，预计这些设施到位后，三个月后，生产部员工能节约70～80人，生产效率能提高20～30％，经过经理级会议商讨，最后林总同意了方案，李卫要求先购买一台冲床和一条流水线。
购买了冲床后，招聘到冲模工程师，设计了七八套冲模一大半不适用；流水线的生产方式适合大规模量产，通过IE手法对动作进行分解，平衡每个工序的产能，降低物流成本，通常一个产品要持续生产一段时间，员工做到很熟练时才能分解得很精确，但如果是多品种少批量，可能生产才几个小时，IE工程师研究和分解这些步骤都要花上一两天。那就不适合采用流水线生产方式了。
流水线购买后，因为产品换线较快，所以生产工程师工序分解、作业指导书等还来不及做，产品就做完了，结果没起到多大作用。试用了一个多月，最后生产部看到这种情况，决定量大的产品逐步使用流水线，量小的产品依然照原来的方式做。
生产流程的改革并没有带来人员的降低和效率的提高，基本上以半失败告终，不过，工程师开始想办法对冲模进行改进，估计之后在量大的产品上还是能发挥一定的作用。
生产部黄经理进来后，要求对生产部的车间再细分，分成铸造车间、披锋车间、CNC车间、抛丸车间、机加车间、包装车间等6个车间。结果车间分细后，生产各车间的信息沟通出现极大的障碍，自己车间货做完了也及时转到下道工序，下道工序也不去追踪，PMC部一天到晚疲于奔命为之协调。
生产部门分了6个车间后又招了新的主管，新的主管没接受多少企业文化的培训，一些不良的习惯带过来，结果弄得部门之间内部的扯皮严重。
不过，有一项改革效果不错，邹经理辞职后，原加工主管王兴国悟性不错，学习进步非常快，在新的生产经理进来之前曾代理过一段时间的生产经理，他管理上有魄力，对产品也比较熟，新的生产经理将他放在铸造车间进行整改工作。
王兴国铸造车间重点对文件沉淀、员工培训等工作进行了专项整治，公司上下都认为铸造车间在扎扎实实打基础，进步非常快，以前铸造工人除了开机外，都不懂调机，全靠熟练的调机师傅，师傅一走就全盘瘫痪，现在通过文件沉淀，培训，技术工人等级考核等方法，员工的进步很快，开始掌握简单的调机技术。
因此DDK的品质主管到利风进行年度审核后，对铸造车间的进步也是赞扬不已。李卫打算明年将王兴国放到CNC车间花3个月时间进行专项整治。
日期：2007…11…5 13：59：20
四、工模与铸造的矛盾
工模与铸造总是发生扯皮推卸责任问题，铸造车间指责工模车间的模具有问题，工模车间指责铸造车间在模具操作使用上不当，这是众多铸造企业长期无法解决的难题。
李卫想出一个方法，要求工模车间和铸造车间就品质问题，写出自己部门和对方部门的10个问题，到时开会进行汇总，大家确认无误，由工模主管对铸造车间进行培训，指导铸造工人如何正确操作使用模具才不会导致模具经常损坏，同时由铸造主管对工模车间人员进行培训，指导模具哪些地方容易出问题，这样，只要每个月各车间能自我改善两三个问题，几个月下来就会好很多，而且，过三个月总结一次改善一次，这样两个车间的合作性越来越强，矛盾越来越少。
这个思路应该来说非常不错，李卫的目的也很明确：各自找出自己的问题，先反省自己。
本来李卫打算主持这个会议的，不巧李卫的妻子生小孩，李卫请了假回家，于是委托林总和马副总主持这个会议，要求把这个问题解决，结果是马副总主持的，林总没来参加。
李卫后来向两个主管一问落实的结果，工模和铸造两个车间的主管大倒苦水：上次不开会还好，开完会后，扯皮更厉害。李卫仔细了解了一番，原来在会议上，大家把这些问题制订成标准，制订成标准后，大家推卸责任就更有依据了，你说是我的问题，我说是你的问题，更加严重。从这个事件，李卫发现，有时候改革的思路是对的，下面的人没真正领会意思，也会将结果做错，本来李卫的目的是要双方列出各自的10个问题，再通过培训，以后出问题先反省自己的问题，也知道自己错在哪里，而不是去指责对方的问题，可是马副总把李卫开会的意图弄偏了。
李卫通过这件事，发现改革对过程要盯得非常紧，否则，下面的人会扭曲改革者的意思，导致结果的偏差，甚至会导致截然相反的结果。
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《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第50节
《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第50节
作者： 青原樵夫
不过从这件事，李卫也明白一个道理：美国的法律制度非常健全，但美国的官司比例在全世界也是前茅的，越是法律健全的社会，法制意识越强，越懂得使用法律维护自己的权益。同样，一个大中型企业，制度和流程建设越来越规范，每个人的职责越来越明确，每个人也学会使用制度和流程来保护自己而推卸责任。这就是为什么大中型企业扯皮、推卸责任的现象更严重，而中小企业因为职责模糊通常不会出现这种情况，李卫终于悟通了这个道理。
所以，推卸责任是因为制度建设越来越规范化，在刚推翻旧体系、建立新体系的时候应该更加明显，这也可以解释为什么11、12月大家扯皮、推卸责任也越来越明显，就是因为大家学习了制度和流程的结果，如果在这种完善的过程中，通过企业文化引导好了，大家都各自反省，扯皮风会逐步消失，但如果有几个人责任心不强、总带头扯皮，大家就容易形成一股扯皮的风气。
因此，规范制度和流程的同时，自我反省要同步进行，就如美国法律体系健全完善，还需要基督教引导人民忏悔反省，否则，制度流程会成为大家扯皮推卸责任指责别人的依据。
例如新的《样品和试产控制程序》规定项目工程师对样品和试产进行全过程跟进。结果生产部和品质部的主管和工程师都不跟进样品和试产进度，什么事都要项目工程师亲自去跟进，比如一个样品三维测试是否合格，也要项目工程师亲自去跟进，其他部门的人又不听项目工程师的，这样几个部门就相互指责对方不负责任。
针对这些问题等，比如项目工程师在样品跟进时，生产、品质工程师和主管认为自己部门内部也是项目工程师去跟进，而自己不积极跟进，这些细节上的问题都是当初没考虑到的，针对这一类似情况，李卫要求完善程序文件并培训：
项目工程师，在新项目阶段（样品/试产/前二批量产）全程跟进，与销售工程师、制造工程师、品质工程师对口接洽。
生产工程师（PE）和品质工程师（QE），在新项目阶段，涉及生产部/品质部内部的协调，由PIE/QE自己去协调，项目工程师在跟踪时，发现异常，找PIE/QE而不是找操笔者去解决。
这样，如果样品和试产在生产部门滞留，项目工程师直接找生产工程师即可，生产工程师调度起生产部门内部的资源就比项目工程师更有利了，而且，有什么异常三个部门的沟通也密切了，在样品阶段大家就经常沟通，不会导致信息的脱节。
日期：2007…11…6 13：54：37
五、治理扯皮风气
自从第二批经理进来，带来了他们以前公司一些不良的扯皮风气，特别是钱经理等人留下后遗症。第三批经理进来后，生产部的黄经理和品质部的章经理又带来不好的扯皮习惯，特别是黄经理的扯皮更是厉害。生产部门内部细化导致的信息不畅。加上持续的淡季让大家的心情懈怠下来，特别是ISO9000复审之后，大家更是缺乏工作激情。原来技术部主任和品质主管离职后，新来的人对技术和品质不敢拍板，因为拍错了老板会骂。特别是新的管理体系又刚建成，旧的体系打破了，新的体系大家还没熟悉，还没适应和习惯，这个过程就会造成一定的混乱，导致扯皮。
诸多因素综合在一起，慢慢公司的扯皮现象开始严重起来，比如：
产品不良缺少人拍板，生产部拿着QC检查的不良品，找了技术、品质等部门的工程师、主管、经理一圈，主管推给工程师，新的工程师又不太熟，技术和品质经理也都是刚上任的，也不熟，没人敢拍板。MRB报告也没有人拍板，经常一拖好几天。
最后发展到：一些主管、经理开会动不动扯到流程、扯到制度有问题。生产经理带头扯皮推卸责任的情况非常�