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李卫听后也比较感动：“好吧，以后我不再轻易提出辞职了。”
从那一次后，老板娘慢慢淡出公司管理，后来一次林总说，老板娘也不懂审计，她到时乱审，有问题没审出没问题倒审出问题，到时闹出误会或矛盾不好，到时招一个审计员就行了。
之后老板娘基本上就是发发经理们的工资，公司内部的事也不管了。
李卫后来有一次无意中听到有些人说：以前老板只管技术，马副总经常要向老板娘汇报，很多事基本就是听老板娘的，如果李总没这么强硬，就会变成第二个马副总。
老板娘淡出管理层后，李卫与老板娘没有再发生冲突。
日期：2007…9…4 15：23：07
三、与老板的冲突
李卫发现老板好难说服，五一节，以前在李卫的公司普通员工五一节是有底薪的，加入利风后的第一个五一节，公司决定放三天假，在会议上，大家问李卫五一节员工是否有底薪，李卫当时犯了一个想当然的错误：以前自己的公司都有，这里肯定也有。忘记了让行政人资部去查一下，马副总等人知道原来没有，但也没有人提醒李卫。于是行政人资部就发放假通知下去了。
5月份工资核算时，老板找到李卫，要求取消员工假期的底薪，李卫问为什么，才知道原来利风以前五一节普通员工是没有底薪的，只有月薪制的管理人员才有工资。林总要李卫取消，抱怨李卫没有通知他，李卫心想：我一开始也不知道呀，如果知道没有工资，这次新申请，那涉及公司的钱我肯定会先请示一下吧。李卫没有同意，放假的通告写了有底薪，签上了我李卫的大名，过段时间就反悔，以后还有员工信公司高层的话吗？本来以前公司高层在员工中的信誉度就出现问题，李卫在总经理信箱中收到好几封员工投诉公司高层承诺不兑现的信件，如果李卫刚来就出尔反尔，以后工作还有得做吗？第一次争议没有达成共识。
过了几天，林总又找李卫和陈经理谈这件事，李卫依然不同意，林总要求将这部分工资打入员工互助基金，这是两回事，李卫依然不同意。
过了几天，林总又找到李卫谈这件事，李卫都被找烦了，对林总说：“这件事，是由于我没有调查，根据以前的经验想当然而犯的错，责任在我，以后跟钱有关的事，我一定会先了解，但这次我必须言而有信，你如果认为这笔钱一定不出的话，可以从我工资里面扣，每个月扣一千也行两千也行，扣完为止。”
林总说：“我不是不愿出，我们商会其他的公司都是五一休息就没有给底薪的。”李卫回答说：“法律也有规定，要给的，而且很多公司都是这样做的。”林总说：“都按法律，中国的企业都关门了。”李卫不吭声了。
这件事由于李卫强硬的抵抗，最终还是按照通告中的规定给员工发了三天的底薪，总共大约一万五千来块钱。
在7、8月份以前，李卫与林总的直接大的争执就这一次，之后的矛盾基本上都是因为李卫和马副总以及和老板娘之间的冲突矛盾而转化成李卫和老板之间的矛盾和冲突。
老板在李卫和老板娘发生最后的那次冲突时，曾想过换掉李卫的想法，这是老板有一次借着三分酒劲说的，李卫的洞察力也非常强，也感觉出来老板的这种想法。李卫后来明白老板的想法，老板认为老板娘和他同过甘共过苦，除了他之外，别人没资格用这样的语气对待她，但换掉李卫的念很快就消掉了。
不时老板会听到一些小道消息，然后找李卫问话，有人对老板说李卫一点人情都不讲，会失去民心，老板于是来劝劝李卫：“有的部属对你一些工作方式有意见，你还是要适当改变一下。”有人说李卫要把老板娘的老乡全部炒掉等等，老板又来问李卫，李卫觉得这些人够婆婆妈妈的了：我李卫会蠢到说出这种话吗？编也要编像一点嘛。这些琐碎的小报告非常多，老板不时会提醒李卫，李卫也懒得理会这么多。
在7月份之前，老板对李卫日常管理工作的干涉也非常多，不过，李卫都通过沟通和灵活处理化解了。8～10月份，老板的干涉较少些，11月后，几乎事事干涉（后面有叙）。
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《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第31节
《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第31节
作者： 青原樵夫
日期：2007…9…6 9：22：19
老板们的辩证思维能力若用在管理中，就会把机会主义带入管理中，结果大部分人都来钻空子，管理就成了猫捉老鼠的游戏，中国几千年的权谋管理，根源在于只有《易经》的“变易”思维，只有质变，没有量变，缺少逻辑思维，这是中国文化致命的结构性缺陷。
而管理中的制度和流程，正是将经验用推理的形式逻辑方式固化在流程中。
所以，一个企业的成长，需要辩证逻辑思维加上形式逻辑思维才行，否则都会出现结构性的缺陷。
日期：2007…9…6 13：53：37
四、与其他人的冲突
李卫5月份给管理人员培训了一堂《BOM表的功能与作用》的课程，里面就BOM表的功能、原理、作用，与MPS的关系，与库存信息的关系，与物料需求计划的关系，与成本核算的关系，如何编制，谁来编制等，用生动的案例给大家讲解了两个小时，从来不知BOM表为何物的人，也基本上都明白BOM表是怎么一回事了。
可技术副经理马祥安在培训上当场反对，我们有一份《产品清单》，不必要再做BOM表了，太麻烦了也没什么作用，而且，都在我脑里记得。
李卫明白，400多个产品的BOM表，这个工作量是非常大的，《产品清单》的资料根本不齐全，其他的物料编码、单位用量、材质、规格、阶层、前置天数、工程图号、工程版本号、零件成本、毛重、净重、损耗率、水口比例等等信息都没有。没有BOM表，标准成本就无法计算，成本核算是一句空话。
根源就是不愿意吸收新事物，不愿意改掉旧习惯，懒惰所致，李卫在会议上要求马祥安不必将400个产品一次做完，可以按主生产计划的顺序来做，不生产的就不做，要生产的就提前一两周做。可是马祥安都是以一句“现在很忙，没时间”为由拒绝，他的性格是非常暴躁的，他跟了老板十年，跟老板的性格一样暴躁，这让李卫想起《赏识教育》中周弘校长的一句话：在打与骂的环境中成长的孩子，要么逆来顺受不反抗，一反抗就失态。一个老板，如果经常骂下属，最终有主见有能力的人都会走掉，留下来的人要么是逆来顺受随老板怎么骂都无所谓的人，他根本不将这些责骂放在心上，你骂你的，他在那边左耳进右耳出，要么就是也一样暴躁逆反心强的人，都是两种极端。
所以，马祥安根本不会听李卫的话，他想怎么做就怎么做，他不喜欢做就是不做，除了老板，谁的话都不听，没有BOM表，PMC的很多工作很被动，刘经理催马祥安，马祥安当众骂刘经理，没办法，请出老板来，也没用，他就是不做，你奈何不了他。李卫只好安排楚士忠做，结果偶尔做一张，速度非常慢，而且错误百出，但做总比不做好，直到后来马祥安离开，BOM表才慢慢做起来。
财务部规范了报销的流程，报销的发票、车票等必须要贴好，要写好出差的路径，招待吃饭要注明姓名，这本来是规范的做法，使财务可以有据可查。马祥安不愿意这样做，他认为这是对他的不信任。财务经理叶胜萍要求他这样做，他骂叶胜萍，认为这样是针对他，并且表示以后再也不出差了。
李卫第一次看到这样一个难沟通的人，他是拒绝沟通。这也是典型的作坊式企业所造就出来的人的性格，作坊式企业，每个人都凭经验在做，每个人各自为政、自我管理，从上到下都是自己管自己，上司只是下达一个任务，下面的人根据经验来做，今天觉得这个这样做好，明天又灵感一来觉得那样做好，缺乏对过程的规范，上级只要求你做出来就行，过程如何他们不管，长此下来，就习惯成自然了，就受不得约束。
因此，作坊式企业成了一个关联不大的松散结合，每个个体看似很勤奋，但没人去理顺工序与工序之间的瓶颈，部门与部门之间的瓶颈，物流和信息流非常低效，外国人批评中国人，一个人是一条龙，三个人是三条虫，在作坊式企业表现得淋漓尽致，李卫在前一家公司和这里，经常听到下属这样“教导”李卫：“你别管我过程，我给你结果就行了！”
作坊式加工是只重结果不重过程，但开始向企业转型，则是结果与过程并重，到了大中型企业，过程非常规范，按这种过程去做，结果一定是对的，所以就成了只注重过程。
改造这些人，实际上是改造一种性格，一种多年在作坊式工厂里形成的作坊式的思维和性格。有些悟性好的能改造好，有些人则根本改造不了。李卫在一年的时间里，感觉这种缺乏合作精神，突出个人英雄主义单打独斗的企业文化，从老板到员工，都表现得淋漓尽致。
每一次，李卫都要耐心地给他们讲道理：“公司制度不是针对你，因为制度是规定在前，不知道谁会犯错，所以不可能是针对谁，我一个总经理犯错财务部都要求重做，那财务部肯定不敢针对我了，所以他们是针对所有的人。”多少次，李卫感觉他们像小孩子一样，作坊式各自为政自我管理的思维方式，凡事从自我出发，缺乏理性思考能力，李卫一个三十出头的人，经常给一帮大他七八岁的人做思想工作，想想都挺好玩。除了马�