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生存:20家有影响力的企业 25年生存发展历程-第44章

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只要符合总体 工作目标和工作进度,员工可自行决定具体的操作。三是平等精神,无论职位高低,所有员 工 在人格上都完全平等。以停车为例,大家都遵循先来后到的原则,甚至比尔?盖茨也不例外 。四是优美清新的环境。公司保证每一位程序员都拥有独立的办公室,而且每一间办公室都 充满阳光和鲜花,使他们在紧张的工作中始终保持愉快的身心状态。
  2002年3月,惠普中国公司总裁陈翼良先生对媒体说:“我不敢不尊重我的员工。”作为惠 普在 中国最高主管官员,对员工的态度从这句话中我们可以略见一斑。惠普的人性文化的第一条 就 是相信人、尊重人,在这样的一个环境下,每个人都能 得到充分的尊重。惠普的人性化的文化,很容易把一个企业凝聚起来,这样的一家好公司, 往往使人愿意一辈子都情愿为它做事。
  与之形成对照的是,我们一些企业“以人为本”在许多情况下仅仅是一种口号、一种标榜 、一次声明或一项计划,仅仅是停留在表面上的东西。由于长期政治斗争的影响,我们习惯 于在组织内部把人划分为三六九等(不是业绩考核中的业绩,而是主观的印象),划分为左中 右。这 在现代企业发展中是很有害的,这也是我们的企业中为什么较少自发、较少创新的原因吧 。
  2002年,有一本书风靡职场——《把信送给加西亚》。这本美国人一百年前写的书只讲了一 个 简单的故事,而且叙述得很平淡。当美西战争爆发后,美国必须立即跟抗击西班牙的军队首 领加西亚取得联系。加西亚在古巴丛林的山里——没有人知道确切的地点,所以无法带信给 他。美国总统必须尽快地获得他的合作,有人对总统说:“有一个名叫罗文的人,有办法找 到加西亚,也只有他才找得到。”他们把罗文找来,交给他一封写给加西亚的信。罗文拿了 信,把它装进一个油纸袋里,封好,吊在胸口,三个星期之后,徒步走过一个危机四伏的国 家,把那封信交给了加西亚。有意思的细节是,当时,美国总统把信交给罗文,而罗文接过 信 之后,并没有问加西亚在什么地方。显然,他也不知道加西亚在什么地方。但是在 他接过这封信的时候,他就以一个军人的高度责任感接过了一个神圣的任务,也许他会因为 这个任务付出生命。但他什么也没有说,他所想到的只是如何把信送给加西亚。像罗文这样 的人,我们的确应该为他塑造一座不朽的精神雕像,永远存放在我们每个人心中。年轻人所 需要的不仅仅是书本的知识和他人的谆谆教导,更需要一种孜孜不倦的敬业精神,而这种 精神就源于一个人对其工作的忠诚和信念。
  在一个非常物质化的社会中,企业人员的流动是正常的,通用、IBM、宝洁这样的企业也有 一定比例的人员流出。所以,从管理者角度讲,恐怕更看重的是一种主人翁的精神,任何一 个企业都需要这种人才,这种能够把信带给加西亚的人!著名社会经济学家福山在《历史的终结与最后一个人》中说:“每个人都渴望其他人承认自 己的尊严和地位。”从我们企业管理角度、从我们企业文化角度说,我们有没有真正地尊重 员工?索尼前社长盛田昭夫在《日本造、盛田昭夫和索尼公司》一书中,把“管理—— 亲如一家”作为醒目的标题。他认为,索尼的成功之道并无任何秘诀和不可与外人言传的公 式。不是理论,不是计划,也不是政论或政策,而是人,只有人才能使企业获得成功。
  我们可以随便打开一个中国企业网站,在企业文化和企业介绍中几乎都可以看到“以人为本 ”这 样的标榜。但实际上,企业家和企业主管心目中,企业家、企业投资人、企业主管是企业员 工主人的意识非常明显。
  “尊重个人”,首先是尊重本企业员工并通过产品广及客户。
  在我们看到的企业中,最容易忽视的问题是对个人的尊重,总以为,企业员工的一切是企业 (过去是组织)安排好了的。但实际上,这种安排是最没有效率、最容易产生腐化的。
  建立尊重个人的企业文化氛围,从企业来讲,就是要最大程度地解放个人。这种思想 和精神上的解放,是企业永葆创造活力的基础之一。
  尊重个人,在表现上是“员工至上”。我服务的公司是IBM在中国市场的第一个客户,IBM第 一个负责中远的客户经理就是后来写了《逆风飞扬》一书的“打工女皇”吴士宏女士。她在 书中谈到IBM给人印象最深的是为员工设立的一年只需要1美元的乡村俱乐部、IBM公司的家 属联谊活动以及“百分百活动”。
  IBM创始人老沃森“一生中有一半时间在旅行,一天工作16小时,几乎每个晚上都参加他数 不清的员工俱乐部举办的仪式和庆典。他乐于同员工交谈,当然不是以一个好奇的上司自居 ,更多的是以一位老朋友的身份出现”——这是他那个时代人写下的记录。但实际上今天 我们还可以听到关于沃森先生的故事,而且这些故事已经成为这个卓越企业的文化组成部 分。如“不关门”制度、俱乐部、简单化、布道、狂欢以及培训等等。
  细细研究品味绵延近百年的现代企业管理理论,我们可以清楚地看到,一切的一切都是从人 开始的。我 们是真正接触到欧美企业管理理论之后,才认识到西方资本家并没有把工人当做任人宰割、 任人支配的机器,相反在企业的管理中总是不断地增加对人的尊重的成分。这是我们中国 的企业管理者需要切实加以学习的。
  我们的许多企业大喊对职工的尊重,甚至推出“人本主义”。但是作为管理者你不去研究人 ,你也不了解人,你怎么去尊重他。所以中国的许多企业还没有学会去尊重人,不知道如何 去 尊重人。在这些所谓的“人本主义”企业当中蔑视人格、无端指责、打击报复、压制才能、 羞辱感情的事情还大量存在,这样的“人本主义”怎么能把企业管好?
  拥有120万名雇员的沃尔玛是全美第一大零售商,用我们中国人的话说,是一家从家门口干 起 来的世界级的企业。沃尔玛成功的原因有很多,但其创始人沃尔顿先生始终保持对员工尊重 和关心是重要原因之一。在沃尔顿先生的倡导下,沃尔玛几乎所有经理人员都佩戴着“我们 关 心我们的员工”的徽章。在沃尔玛,员工都被称做“伙伴”,而不是雇员。从沃尔顿开始 ,管理人员就经常倾听来自员工的声音。沃尔顿说:“关键一点就在于应该走进店里,去听 听你的伙伴们有什么要说的。所有人都应参与进来,这一点极其重要。我们的许多好主意正 是来自于店员和仓库的搬运工。”
  在沃尔玛公司,所有人都感觉自己是个成功者。每周六早上7∶30都召开一 个管理例会。从 沃尔顿开始的传统,管理例会上总经理都会站起来高声问道:“谁是第一?”当然所有的人 都会高声回答:“沃尔玛!”1991年,被誉为20世纪第一CEO的通用总裁杰克?韦尔奇先生 专 门到沃尔玛参加例行晨会,被员工参与的热情所感染。他在现场动情地说:我知道为什么沃 尔玛是个优秀的公司了。回到GE,他精心构建自己企业的“沃尔玛晨会”——这就是日后 成为通用成功经典的经验之一的“群策群力”。“群策群力”的核心是“全心全意地相信和 依靠员工”。
  杜邦是一家有着近两百年历史的世界知名企业。在杜邦,尊重个人有着更具特色的表现方式 。从公司的核心价值到全球定位,从公司的企业文化到发展方向,无处不体现出对人的尊重 、对人的平等和对人的信任。例如,杜邦对“安全环保”、“职业操守”和“尊重个人” 的倡导正是对人身、人格及人权全面的保护和重视。本着同样的信念,杜邦的使命中就包含 着对个人才干的充分施展,对事业的奉献和对理想的追求,以及对社会的贡献和对家人的 承诺。杜邦员工手册中明确写道:“我们品格高尚、尊重自然与生命、安全工作、与人和睦 相处、精诚合作。每一天回家的时候,我们都将是神清气爽的。”
  基督教义中告诫要给予,给予是索取的前提。企业创造价值,先要从创造价值的主体员工 开始,从尊重员工开始。
  中国有句古话:得人心者得天下。无论怎样优秀的人才,如果他的上级不予以重视,没有适 当的指导、培养和监督的措施,那么他有天大的才能也无从施展。而且,如果没有员工的倾 情努力,也不可能有企业的成功。
  海尔认为,它的企业文化主要致力于解决三个问题:一是给人以公平感,如果不是事实上的 公平感,起码也是心理感受的公平感;二是给人以施展才能的机会,让人感到企业的天地广 阔,员工能翻几个斤斗,就给他搭相应的台子;三是给人以成就感,哪怕员工有一点儿小改 小 革,也要给他们充分的荣誉。海尔提倡尊重每一个人的价值:人人是人才,赛马不相马。
  成功的人,讲求的是方法、途径;失败的人,讲求的是原因、理由。世界每个人都有问题, 没有问题的人,是躺在坟墓里的死人。企业雇用员工是要解决问题的,有人说,企业经营管 理守则有三条:第一条,老板永远是对的;第二条,如果老板是错的话,请遵照第一条办理 ;第三条,如果老板有错的话,一定是你的错才引起他的错,因为你没有提出建议。
  企业是法人,法人的主体还是人。企业中的人,不是简单的人、单纯的“人”,而是具 有社会意义的人。企业管理发展的历史就是怎样处理企业与人的关系的历史。企业“经济人 ”的假设是泰勒的创造,从这里起步,开始了现代企业管理的研究和探索。泰勒的目标是研 究效率,即如何降低成本,提高利润。他是古典组织理论的奠基人,倡
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