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我们通过对企业的诊断发现，该企业有对外扩张需求，而且有很好的条件和基础，但地域上的分散给企业管理带来困难，老板难下决心。
企业发展到了一定的规模以后，必然面临着改变企业管理模式、尤其是改变企业财务管理模式的问题，以适应企业发展的需要，王老板面临的就是这样的问题。
作为企业的决策者，王老板可能已经意识到这个变化，但是，由于财务管理知识和能力的欠缺使他一筹莫展。
一、企业管理重心做地域调整，从内蒙古自治区转移到北京，把北京作为总部。
二、改变原来的企业管理模式，建立虚拟的集团公司框架，按照总、分机构的管理方法管理分布在各地的企业。
三、在财务上，由原来的分散管理模式转变为集团公司财务管理模式，使财务管理与企业战略相匹配。
王老板接受了我们的建议以后，下决心实施扩张战略，调整了企业管理模式和财务管理模式，顺利地实现了新的跨越。
针对集团公司的管理问题，一般来讲基本有两种思路，一种是像上例中的王老板那样采用虚拟集团公司管理模式，其好处是既能做到集中管理，又分散了经营风险；其缺点是，账面上资金、资产分散反映，体现不出公司的整体实力，对招标和吸引投资等业务不利。
另外一种模式是真正意义上的集团公司管理模式，用参股、控股等形式将所属企业的资金、资产集中起来统一管理。
其好处是企业账面上资金、资产比较集中，有利于企业对外的形象宣传和招标、吸引投资等业务的开展；其缺点是资金、资产过于集中，使经营风险加大。
（四）企业眼前利益和长远利益矛盾的消化
在企业创业的原始积累阶段，企业财务目标在合法性与合理性之间，偏向于合理性，最多也只能做到不违法。资本的原始积累是血与火的过程。
很多民营企业老板在这个阶段顾不了其他，他们惟一关注的就是想尽办法完成原始积累。其中可能有些是不合法的利润，自然在账目处理上也就存在一定的问题。
在完成原始积累之后，企业老板拥有了一定的知名度和社会地位。这时，为了企业的规范化发展，账目就不能是一笔糊涂账了。况且，企业有了一定的规模和知名度，工商、税务部门也开始予以关注了。
这个时候，无论是主观还是客观上，都要求企业的财务目标在合法性与合理性之间更多地选择合法性，在合法性基础上满足合理性。
可见在企业原始积累阶段和以后的发展壮大阶段，企业的财务目标取向是不同的，由此就会产生企业眼前利益和长远利益之间的矛盾。
因此，想有所作为的老板必须学会兼顾企业眼前利益和长远利益，避免因小失大，给企业的长远发展留下隐患。
2。4 忽视长远利益白花了400万
李老板经营一家贸易公司，主要向电厂提供设备，年营业额达人民币5亿元左右。
众所周知，电力是一个垄断的行业，这样的行业往往是与巨额垄断利润相联系的。而这种巨额利润也部分转移到了向他们提供原料和设备的行业。李老板就经营着这样一家企业，他销售电力设备，专门与电厂打交道。
这几年来，随着经济的快速发展，对电力的需求缺口越来越大，李老板的业务也一天天水涨船高。为了应付雪片般的订单，企业急需资金扩大规模。为了筹足这笔巨资，李老板伤透了脑筋。他通过各种方式，从私人渠道借款、申请银行贷款，但仍然满足不了业务发展的资金需求。
后来，朋友一句话点醒了他：现在这么多企业上市融资，你何不也试试？于是他接洽了一家国外的著名投资银行，对方提出以280万美元的价格完成承销上市的操作。为什么价格这么高呢？
其一，投资银行提供的是知识高度密集的服务，它具有极高的人力成本；
其二，投资银行的声誉和经验是具有高度专有性的资产，而这些因素对公司上市后的前景非常重要；
其三，投资银行承销费率与上市公司融资规模成反比，以李老板的融资规模来看，承销费用约占其融资总额的10％。
这样一来，上市最少得花2000多万人民币。李老板想到，如果不上市的话，一些大的订单无法接，于是一咬牙就同意了，按照合约预付了500万人民币的定金。
投资银行运作该项目3个月以后，发现李老板的公司账目硬伤比较多。原来，他的公司为了节省税金，在公司实际盈利的情况下，账目处理上却是连续3年都体现为亏损，上市的计划因此半途而废。后来经过协商，投资银行只同意退还500万预付定金中的100万，李老板上市没成，400万人民币打了水漂。
中国民营企业的账目有很多特点，其中最常见的一个是：为了避税，将本来盈利的账目做成亏损。不上市的话，问题没有显现，可是企业要上市的话，连续三年全部亏损，肯定不符合上市要求。在新加坡主板上市的税前盈利标准为：过去三年税前盈利累计超过750万新元（约合人民币3600万元），每年均需超过100万新元（约合人民币480万元），管理层三年不变；或者，过去一年或两年累计盈利1000万新元（约合人民币4800万元），管理层一年或两年不变。
如果为了满足上市要求，李老板去税务部门补缴税款，就等于把隐瞒利润的事实公之于众。大家知道，在国外上市，最讲究的是诚信，一家不讲诚信的企业根本没有立足之地。为此，李老板陷入两难的困境：保持原来的账目不变，则该公司盈利状况不符合上市要求；向税务部门承认错误、补缴税款，则其声誉要受到影响，而且，如果要整理三年期间的旧账，票据的寻找也非常困难。
对于李老板这种情况，“账前消化”有办法，事后处理为时已晚。李老板思来想去也没有好办法，就这样，李老板白白花了400万人民币。
企业在考虑眼前利益的同时，一定要将眼光放远一些，避免重蹈李老板的覆辙。
（五）企业营销与财务矛盾的消化
在“账前消化”思路指导下的财务管理中，财务协调是非常重要的。
以前，无论是财务管理也好，核算也好，对于财务部来说，都是事后算账。算完账后老板要看哪个部门的数据，财务部按照要求提供就可以了。
但如果按照“账前消化”的要求，这样做就不行。企业在年底年初做财务预算时，财务部要与企业的发展规划部门联系，依据当年的收入预算，制定本年度企业的财务战略。
比如，企业税负可能会达到多少？
多了怎么办？
是不是企业所能够承受的？
如果不能承受的话该有怎样的对策？
再比如财务部与企业人力资源部要协调考虑，今年人员工资总额是多少？
与税务部门要求的所得税调整的工资标准相差多少？
多出部分怎么办？
企业人员工资核算的时候个人所得税怎么办？
对这些问题必须事先进行财务协调，事先协调好了，事后就轻松了，否则到事后所有问题一起爆发，财务部忙得焦头烂额也解决不了问题。
简言之，“账前消化”要求财务部增加一个职能，即财务协调的职能。下面重点介绍财务与营销的矛盾消化。
在企业中，为什么销售部和财务部总“打架”呢？销售人员的主要职责是开拓市场，如今，我国绝大多数行业都已经进入了买方市场，这决定了销售工作必然面临激烈的竞争。很多时候，销售人员好不容易获得一单合同，对方可能要求提前供货，为了揽到业务，销售人员答应了；对方可能要求推迟支付货款，销售人员没有办法，一般也只好答应下来；就这样费尽周折把合同签下来了。可是当他把这个合同拿到财务部的时候，财务部的麻烦就很大：货款没到账，就先把货发了出去，不但如此，货发完了，货款也不一定能及时到账，财务运营困难重重。财务与销售部门的矛盾往往就是这样积累下来了。
作为企业老板，应根据不同的时期、不同的客观环境、不同的发展要求、不同的企业目标，抓住矛盾的主要方面，协调营销目标与财务目标的矛盾。
创业期。创业期是企业进入市场的初期，企业的目标是在激烈的市场竞争中生存下来。此时，销售部的基本目标是尽量提高产品的知名度，扩大市场占有率，尽快在市场上站稳脚跟。由于企业刚建立，资金实力有限，财务部的目标是以收抵支，保证偿还到期债务，使资金能够正常周转。该阶段应采取以低利润实现高销售的财务目标与营销目标。二者协调的结果是财务目标服从营销目标。
成长期。进入成长期，意味着企业已处于平稳发展时期，这时供应渠道畅通，产品已有较稳定的客户，市场占有率呈上升态势。
企业的营销目标是如何延长成长期，让销售额稳定增长，让企业获得持久、稳定的利润增长，增强企业的获利能力，树立更好的企业形象。
此时的财务目标是以利润较大、每股盈余较大及未来潜力最大为主体内容的企业价值最大化。处于该阶段的企业既追求市场份额的提高、销售的增长，同时还追求适当利润。财务目标与营销目标的协调方式是适当的利润率与高速度的销售增长和市场份额提高协调发展。
成熟期。企业进入成熟期；产品销售渠道、销售数量已达到最高峰，此时的营销目标是注重与各方面的利益协调，以求得各个相关利益者的支持，努力扩大成熟期的平台，尽可能推迟衰退期的到来；同时进行产品和营销创新，引导消费，以保持稳定的销售额和市场份额。而财务目标是以利润最大化为核心的企业价值最大化。二者的�