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客户更希望客户服务人员成为“业务伙伴”而不是“玩友”，优秀的客户服务人员所做的不是去讨客户的欢喜，而是应该真正去关心客户的利益，关心客户的业务发展方向，关心怎样才能帮上客户的忙。
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第五章 打造无敌团队第62节 客服人员的激励与沟通（1）
经营员工的责任心
2004年2月15日，吉林市中百商厦发生特大火灾，造成54人死亡、70余人受伤，经济损失难以估量，对社会的负面影响更是难以用数字来形容。事后查明导致这场特大火灾的直接和间接原因有三个方面：一是火灾是由中百商厦雇员于洪新在仓库吸烟所引发；二是在此之前，中百商厦未能及时整改火灾隐患，消防安全措施也没有得到落实；三是火灾发生当天，值班人员又擅自离岗，致使民众未能及时疏散，最终酿成了悲剧。这起特大火灾事故与吉林市中百商厦的员工责任心缺失严重密切相关。
某公司客户服务部，电话铃声持续地响起，一员工仍慢条斯理地处理自己的事，就是不接听。问之，他振振有词地说：“还没到上班时间。”其实，离上班时间仅差一两分钟，就看着表不接。更有些客户服务部门的员工五点下班就赶紧“逃离”公司，不然慢了，遇到客户投诉就麻烦了，反而耽误回家。这些问题看起来是微不足道的小事，但恰恰反映了员工的责任心。而正是员工的责任心关系着企业的信誉、发展，甚至生存。
使员工固定下来安心工作；成为公司里有责任心的一分子，至少有下列几大基本要素：对公司的信赖感，对组织的依赖感，对同事的依赖感，个人精神与身体的健康。
1。使命感的建立
日本的企业可以做到“终身雇用”的制度。首先，他们的经营者不强调雇主与员工身份上的区别。多数经营者每天穿着与员工同样的制服上班，与员工在同样的餐厅吃饭；其次他们重视员工的福利保障，有定期的加薪和红利、资金制度，而不是只付薪水；这样一来，员工对公司有使命感，不至于像美国社会的员工那样，老想着替你做这个要拿多少钱，替你做那个要拿多少钱。一个企业如果由管理阶层到普通员工都有共同的使命感与目标，劳资双方的团结力就会很强。
有些员工常为自己的才华不能受到重视而终日叹息，缺乏工作热情和积极性。对待这种员工，千万别用类似的打击语言：“你有多少才能呢？像你这样的人，随便可以找到。”这只会使他们感到被轻视。平日对他们要热情，会使他们有被尊重、重视的感觉。交待给他们的任务，事后一定要认真过问，如果做得好，别忘记称赞两句。尽管他们在公司里只不过是些小角色，但也可以偶尔邀请他们参加重大会议，鼓励他们勇于发言，并经常给他们提供参与的机会。如果他们同时感觉到机会面前人人均等，他们会更加努力工作的。
2。改善待遇
先进国家有许多企业在员工待遇方面采取“史堪农计划”，这种方法简单来说就是，一家公司先订下员工对附加价值的劳动分配率，如果由于员工的努力创造附加价值提高的话，便提取超出部分的40％～50％来分配给员工。在上述的劳动分配率之下，公司保证员工的固定薪水；一旦由于工作努力创造盈余的话，就把部分盈余分给员工。
这种待遇制度的做法，就是让员工与公司成为一种“命运共同体”，激发“为公司效力就是为自己效力”的意识。当然，精神上的待遇也往往对员工的去留有很大的影响。
3。改善工作环境
如果说一个人工作不是为了赚钱，那是骗人的。只是有的人对钱的重视程度比较高，有的人对钱看得不是那么重。钱固然能使人们卖力工作，但是工作环境的好坏也很容易影响工作效率的高低，要留住员工为公司服务，一定不能忽略工作环境的改善。
4。建立表达意见的渠道
员工有不满而又无法得到有效的申诉，就像引擎受到强烈的压缩一样，随时有爆炸的可能。对公司来说，建立表达意见的渠道就像在劳资之间设立安全网，可以改善许多劳资问题，避免员工的流动率过高。
5。进行心理上的安慰
很多时候，员工只是为了一点儿小事而在冲击之下提出辞呈，这时可以请他来面谈，适时地给他必要的安慰，再劝他把辞呈拿回去时，他会为自己一时冲动提出辞呈感到歉意。这是留住员工的最后一个步骤。
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第五章 打造无敌团队第63节 客服人员的激励与沟通（2）
激励与沟通
一家服装企业，为了提高自己的销售量，业务人员在向批发商推销产品的时候，向客户承诺一些难以实现的优惠条件，比如批发商进货达到一定量时给予高额返利等等。为了扩大自己的销售额，除了开拓自己负责的区域以外，还向相邻销售区的经销商以优惠条件批发产品，以至于最后各销售区之间互相抢占对方地盘。刚开始时，这种做法的确提高了销售额，在一些地方的市场占有率得以大幅度提高，销售区经理和业务人员的奖金收入在业内达到了中高水平。
但是两年以后，这种做法的弊端就开始暴露出来。首先是许多经销商发现该企业的业务人员不守信用，令他们蒙受了很大损失，纷纷停止从这家企业进货；另一方面，各销售区之间抢拉客户的现象愈演愈烈，严重影响企业的整体市场策略。最后，企业的整体销售业绩开始下滑。
很明显，这家企业在销售人员的激励政策上出现了问题，它单纯的将销量与收入挂钩，在这种不健全的激励机制下，当然容易产生一些销售人员的短期投机行为。
销售工作常常会引起烦躁和心理压力，丧失工作积极性。如果不及时关注的话也会渐渐影响整体的正常工作。这就必须引入激励机制。对于激励，专家提出，任何想长久发展的企业必须建立自己的有效激励机制，激励机制是企业将其远大理想转化为具体事实的手段。
以3M公司为例，公司为了实现其不断生产创新产品的战略目标，建立了一项激励机制：要求公司的科技人员花费15％的工作时间，在自行选定的领域内从事研究和发明创造活动。在这一制度下，员工被激发出的创造力为公司带来了一连串获利丰厚的创新产品。
了解人们心理活动的规律和过程，使采取的激励形式更有针对性，更具有成效。例如对重视物质方面需求的员工，可以在物质方面给予更多的奖励；对物质条件充裕的员工，可以在精神上给予奖励；对事业心强的员工，可以给予工作鼓励。
人是企业的第一资源，人决定了企业的整体定力，企业每走一步，都是人的因素在起作用。很多企业都喊出：“人是企业中最重要的资产”。训练所有的员工都能分享公司的核心价值观，还不算是挑战。真正的挑战在于找到那些已经具有企业核心价值观的人，以及创造出一套强化这些核心价值的创新激励机制。比如IBM，他们的人员相当稳定，不像一些新的IT公司“Peoplee；peoplego（人来人往）”，这是因为IBM有一种包容性极强的文化。
美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。虽然心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。企业清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。心理契约是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面构建而成的，这四个方面有着理性的决定关系。
企业中激励机制的建立，不是简单的一项新制度的增加，而是一个新旧制度的调整。以惠普公司电路部门的改革为例，该部门自成立以来，几乎就是靠公司内部的生意舒服地过日子。如果惠普的其他部门可以向外界采购的话，电路部门就再也不能像现在这样高枕无忧了。最后，管理者决定取消公司内购的规定，引进竞争。从此电路部门的情况焕然一新，充满活力。
某个咨询公司招进100多人，对新进来的人说的第一句话就是：“你们这100多人里面，只有两个人能做到合伙人！”IBM从来不会用这种方式来“激励”员工。在IBM，对于员工的鼓励是非常积极的，希望每一个员工都对于职业前途充满希望，无论你是多么基层，你都有机会进入高层。彭明盛就是从一个小员工开始，不断晋升而成为IBM一把手的。
一个企业的成功或失败，业绩的增长或下降，除了不可抗拒的因素之外，人是决定性的因素。销售人员的积极性和表现，会对企业的效益产生直接而又重大的影响。
销售人员的激励应是注重过程激励而不应是结果激励，过程激励无论如何最后都会以一定的结果来体现，在雅客，业务人员做的好，物质上的激励是最显著的，这也是任何一个企业的共性，不过，在此之外，雅客也会根据业务人员的努力程度和业务表现，考虑将一些表现突出的销售人员进行提拔。
曾经在网络上看到过这样一个故事：有一个三十多岁的业务员，为了销售公司的产品，整整一年没有回过家。到了年底，回到了公司，他创造了全公司销售第一，非常高兴。按照公司销售提成比例的规定，他应该得到3万元人民币。而庆祝会开完后，他却只拿到1万元的销售提成，此时他十分恼怒，准备找老板谈谈，大闹一场，然后拍桌子走人。就在这时，老板约他去吃饭。
当他匆匆忙忙赶到酒店时，一下子傻眼了，在酒店的包厢里，除他一年没见的父母亲和他的妻儿，没有旁人。老板笑呵呵地说道：“感谢两位老人，为公司培养出这样优秀的人才，我代表公司向二老表示深深的敬意！�