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息资源，它包括沟通计划、信息传送、实施情况报告及行政总结。
图1…1项目管理知识体系主体和项目管理过程图 第11章 项目风险管理，阐述项目风险的确定，分析及对策。包括风险识别，风险量化、
风险对策研究和风险对策实施控制。
第12章 项目采购管理，阐述如何从执行组织外获取物资和服务。包括采购计划、征
集申请书计划、征集申请书、货源选择、合同管理和行政收尾。
1。4与其它管理方式的联系
项目管理中许多知识都是独一无二的，或者说几乎是独一无二的（如，关键线路分析和
工作分层结构）。然而项目管理知识体系与其它管理方式的确有相同之处，如图1…2表示。
全局管理包括了企业运作的计划、组织、人事安排、实施和过程控制。全局管理还包括
诸如计算机程式设计、法律、统计、可行性研究、后勤学及人事管理。项目管理知识体系与
全局管理在许多领域是互相交迭的，如组织行为、财务预算、计划方式等不一一列举了。在
第二章第4节对全局管理有着更详细的讨论。
〃应用领域〃是一系列拥有共同要素的项目的统称。这种共同要素虽然重要但却不一定为
所有项目所必需或在所有项目中呈现出来。应用领域常需用以下术语来定义：
技术因素，如软件开发、制药技术或工程建筑。
管理因素，如管理层构建或新产品开发决策。
工业集团，如汽车工业、化学工业和金融服务业等。
附E对项目管理的应用领域作了更为详细的探讨。
图表1…2 项目管理与其它管理学科的关系
注：该图仅为对象的关系示意图
重叠部分未按比例制作
1。5相关的工作
还有几种与项目相关的工作，这里阐述如下：
方案：方案是一系列以相互协调方式管理并获得利润的项目的集合，将集合内的项目进
行分别管理是得不到我们所说“方案”的。许多方案还包括正在运行的要素。举例如下：
XYZ飞机方案即包括设计和开发飞机的项目，还包括正在进行的生产制造以及对飞机
的支持维护。
许多电子企业都有经理，他们既负责每一独立产品的市场投放，又要负责众多产品市
场投放的总体协调。
方案可能会包括一系列重复的或周而复始的工作，如：
公用事业往往会提到每年一度的市政建设方案，而这个规律性强，持续性强的方案包
含了许多项目。
许多非盈利组织都有一个筹款方案，它是一项为了寻求经济支持而进行的持续性工作，
常常涉及一系列诸如发展会员或拍卖会这类无关连的许多项目。
出版发行一种报纸或杂志也是一种方案它们的定期性本身就是一种持续性的工作，
但每一期却是独立的项目。
在某些应用领域，方案管理与项目管理被视为同义词，而在另一些领域，项目管理被看
作是方案管理的子集，在不多的情况下，方案管理被认为是项目管理的子集。这种丰富多变
的内涵使任何关于方案管理与项目管理的讨论都必须首先对二者的定义有清晰、固定的共识。
子项目：项目常常可以被分解为更易管理的单元或子项目，而子项目常常可以由外部企
业承包或项目执行组织中的其它职能单位完成，以下是一些子项目的举例：
一个单个的项目阶段（项目片断的描述见章节2。1）
在建筑项目中的水泵安装或电路铺设。
一个软件开发项目中的程序自动测试。
一个药物研究开发项目中提供临床检验用药的批量生产。
然而，从实施者的角度来看，子项目常常被视做一种服务而非产品，而且这种服务是独
一无二的。因此子项目也被认为是项目，并作为项目来进行管理。
第2章 项目管理环境 项目和项目管理是在一个远大于项目本身的环境中实施的，项目管理人员必须明白这个
大的环境项目的日常工作管理对于项目的最终成功是必要而不充分的。本章讲解的是项目
管理的几个关键问题（本文的其它部分将不再另述），这一主题包括以下几点内容：
2。1项目的阶段和项目的生命周期
因为项目都是些具有唯一性的工作，因此它们包含一定程度的不确定性，组织在实施项目
时通常会将每个项目分解为几个项目阶段，以便更好的管理和控制，并且将执行组织正进行
的工程与整个项目更好的连接起来。总的来看，项目的各个阶段构成项目的整个生命周期。
2。1。1项目阶段的特征每个项目阶段都以一个或一个以上的工作成果的完成为标志，这种工作成果有形的，可
鉴定的。如一份可行性研究报告、一份详尽的设计图或一个工作模型。这些中间过程，以至
项目的各阶段都是总体逻辑顺序安排的一部分，制定这种逻辑顺序是为了确保我们能够正确
的界定项目的产品。
一个项目阶段的结束通常以对关键的工作成果和项目实施情况的回顾为标志，作这样的
回顾有两个目的：1）决定该项目是否进入下一个阶段；2）尽可能以较小的代价查明和纠正
错误。这些阶段末的回顾常被称之为阶段出口，进阶之门或是关键点。
每个项目阶段通常都规定了一系列工作任务，设定这些工作任务使得管理控制能达到既
定的水平。大多数这些工作任务都与主要的阶段工作成果有关，这些阶段通常也根据这些工
作任务来命名：识别需求、设计、构建、测试、启动、运转，以及其它恬当的名称。在第2
章第1节的第3个总是中我们将讨论几种具有代表性的项目生命周期。
2。1。2项目生命周期的特征项目生命周期确定了项目的开端和结束。例如，当一个组织看到了一次机遇，它通常会
做一次可行性研究，以便决定是否应该就此设立一个项目。对项目生命周期的设定会明确这
次可行性研究是否应该作为项目的第一个阶段，还是作为一个独立的项目。
项目生命周期的设定也决定了在项目结束时应该包括或不包括哪些过渡措施。通过这种
方式，我们可以利用项目生命周期设定来将项目和执行组织的连续性操作链接起来。
大多数项目生命周期确定的阶段的前后顺序通常会涉及到一些技术转移或转让的，比如
设计要求、操作安排、生产设计。在下阶段工作开始前，通常需要验收现阶段的工作成果。
但是，有时候后继阶段也会在它的前一阶段工作成果通过验收之前就开始了。当然要在由此
所引起的风险是在可接受的范围之内时才可以这样做。这种阶段的重叠在实践中常常被叫〃
快速跟进〃。
项目生命周期通常可以确定：
每个阶段所需做的技术性工作（如：确定建筑师的工作是不是设计阶段的一部分，或
者是执行阶段的一部分）。
每个阶段所涉及的人（如：实时工程在识别需求和设计中需要涉及实际操作人员）。
对于项目生命周期的说明可以是非常概括的，也可以非常详细。高度详细的说明可能会
包含大量的表、图和清单，以便于确定项目生命周期的结构，并确保其稳定性。这种详细说
明的方法常常被叫做项目管理方法学。
大多数项目生命周期的说明具有以下共同的特点：
对成本和工作人员的需求最初比较少，在向后发展过程中需要越来越多，当项目要结
束时又会剧烈的减少。
我们可以从图2…1中看到这一变化。
图2…1生命周期的一般样板
在项目开始时，成功的概率是最低的，而风险和不确定性是最高的。随着项目逐步地向
前发展，成功的可能性也越来越高。
在项目起始阶段，项目涉及人员的能力对项目产品的最终特征和最终成本的影响力是最
大的，随着项目的进行，这种影响力逐渐削弱了。这主要是由于随着项目的逐步发展，
投入的成本在不断增加，而出现的错误也不断得以纠正。
我们要注意区分项目的生命周期和产品的生命周期，比如，一个已经完成的项目将一种
新型的台式电脑投放到市场，而这只是产品生命周期的一个阶段而已。
尽管许多项目生命周期由于包含类似的工作任务而具有类似的阶段名称，但很少含有完
全相同的情况，大多数项目被划分为四个至五个阶段，但也有一些全被划分为九个甚至更多
的阶段。甚至在同一应用领域中项目阶段的划分都可能会明显不同某个组织的软件开发的
生命周期中也许只有一个设计阶段，而另一个组织则可能会将基本功能设计与细节设计划分
为两个不同的阶段。
项目的子项目可能也会有清晰的生命周期。比如，一家建筑公司承担了一项设计一幢新型
写字楼的工作，最初，建筑公司参与了业主描述阶段的工作，在业主的实施阶段建筑公司又
协助其进行建筑施工。建筑公司所承担的设计项目从构思到定稿、实施直到结束也有其自己
的生命周期，建筑公司甚至可以将对写字楼的设计和对建筑施工的协助视为两个独立的项目，
每个项目都具有自己的阶段划分。
2。1。3项目生命周期划分的典型方法
我们选择以下项目生命周期的划分方法来解释应用中所采用的方法是有所不同的。这里
所给出的案例是具有代表性的，但它们既不是推荐的方法，也不是首选的方法。在每一个案
例中，阶段的名称和阶段的主要工作成果是由作者自己确定的。
防御设备的添加。美国国防部1993年2月修订的第5000。2指令明确了一系列添加防御
设备的里程牌事件和阶段划分，如图2…2所示�