按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
项目计划编制完成前做好。见节4。1）
图6…7 里程碑图
有许多其他方法在一里程碑图上显示项目信息
图6…8 有时间尺度的网络图在有时间尺度的网络图上有许多其它可接受的表示项目信息的方法一个。
项目进度可用简略形式或详细形式表示，虽然可用表格形式表示进度，但更常以图的形
式来表示，具体有以下几种：
有日期信息的项目网络图（见图6…5）。这些图能显示出项目间前后次序的逻辑关系，
同时也显示了项目的关键路线与相应的活动。（见节6。2。3。1以了解更多关于项目网
络图的内容）。
条型图 也称甘特图（见图6…6）该图显示了活动开始和结束日期，也显示了期望活动
时间，但图中显示不出相关性。条型图容易读，通常用于直观显示上。
重大事件图（见图6…7）它类似于条型图，可出主要的工作细目的开始和完成时间。
有时间尺度的的项目网络图（见图6…8）它是项目网络图和条型图的一种混合图。这种
网络图显示了项目的前后逻辑关系、活动所需时间和进度方面信息。
2。 详细说明 项目进度的详细说明要包括对所有假设和限制的文字叙述。其它的说明因
应用领域而异。例如：
对一建筑项目，其它的说明也许包括资源的直方图，现金流量的预测，订货与交货计
划。
对一电子工程其它的说明也许只包括资源的直方图。
详细说明中提供的资料信息通常包括（但不是局限于）：
不同时间阶段对资源的需求，经常以资源直方图形式表现。
替代的进度计划（在最好情况下或最坏情况下，资源可调整或不可调整情况下，有或
无规定日期情况下）。
计划进度余地或进度风险估计（见节11。3。3）
3。 进度管理计划 一个进度管理计划是指对进度的改变应如何加以管理。根据实际需
要，进度管理计划可做得非常详细也可粗框架，可用正规形式也可以非正规形式表示。它是
整个项目计划的一部分。
4。 资源需求的修改 资源调整和活动目录的修改可能对资源的初始估计产生很大的影
响。
6。5进度控制
进度控制是指（a）改变某些因素使进度朝有利方向改变，（b）确定原有的进度已经发
生改变，（c）当实际进度发生改变时要加以控制，进度计划控制必须和其它控制过程结合（见
节4。3总体改变控制）。
6。5。1进度控制的输入
1。 项目进度表 项目进度表见6。4。3。1，被认可的项目进度表（又称基准进度）是项目
总计划的一部分（见节4。1。3。1）。它提供了度量和报告进度执行情况的基础。
2。 执行情况报告 执行情况报告（见节10。3。3。1）提供进度进展方面的信息。如哪一
活动如期完成了，哪能一活动未如期完成。报告中也可提醒项目团队值得注意的问题。
3。 改变的要求 要求改变进度的形式有多种口头或书面，直接或间接，由外部或内
部因素导致的，强制性的或有多种选择的。这些具体的改变要求的结果可能是加快进度也许
是进度的延长。
4。 进度管理计划 进度管理计划见节6。4。3。3。
6。5。2进度控制的工具和方法
1。 进度改变控制系统 可改变进度的控制系统指一些特定过程，通过这些过程可改变
项目进度。该系统包括书面工作，追踪系统以及允许的进度偏差。进度改变控制应和控制系
统的总改变结合起来（见节4。3）。
2。 执行情况测定 如节10。3。2描述的执行情况测定方法可用来评估实际与计划时间进
度间差异的大小。控制进度的一个重要部分是决定进度的偏差是否需要纠正的措施。例如，
在一个非关键活动的一个较大时间延误也许只对项目产生较小的影响，而在关键活动的较小
延误也许就需要马上采取纠正措施。
3。 另外的计划 极少的项目精确地依计划进度行事。可预料到的改变需要重新对活动
所需时间做估计，重新修改活动排序，或对多种进度计划作出分析。
4。 项目管理软件 项目管理软件见6。4。2。5，项目管理软件能把计划日期和实际日期加
以对比，并能预测进度改变所造成的影响。该软件是进度控制的一个有用工具。
6。5。3进度控制的结果
1。 进度的更新 进度更新指根据进行执行情况对计划进行调整。如有必要，必须把计
划更新结果通知有关方面。进度更新有时需要对项目的其它计划进行调整。在有些情况，进
度延迟十分严重以致需要提出新的基准进度，给下面的工作提供现实的数据。
2。 纠正措施 指采取纠正措施使进度与项目计划一致。在时间管理领域中，纠正措施
是指加速活动以确保活动能按时完成或尽可能减少延迟时间。
3。 教训与经验 进度产生差异的原因，采取纠正措施的理由以及其它方面的经验教训
应被记录下来，成为执行组织在本项目和今后其它项目的历史数据与资料。
第7章 项目成本管理
项目成本管理由一些过程组成，要在预算下完成项目这些过程是必不可少的，图表7…1
提供了这些过程的主要框架。
以上四个过程相互影响、相互作用，有时也与外界的过程发生交互影响，根据项目的具体
情况，每一过程由一人或数人或小组完成，在项目的每个阶段，上述过程至少出现一次。
以上过程是分开陈述且有明确界线的，实际上这些过程可能是重选的，相互作用的，对此
我们不作详细讨论。
项目成本管理主要与完成活动所需资源成本有关。然而，项目成本管理也考虑决策对项目
产品的使用成本的影响。
例如：减少设计方案的次数可减少产品的成本，但却增加了今后顾客的使用成本，这个广
义的项目成本叫项目的生命周期成本。
在许多应用领域，未来财务状况的预测和分析是在项目成本管理之外进行的。但有些场合，
预测和分析的内容也包括在成本管理范畴，此时就得使用投资收益、有时间价值的现金流、
回收期等技巧。
项目成本管理还应考虑项目相关方对项目信息的需求不同的相关方在不同时间以不同
方式对项目成本进行度量。
当项目成本控制与奖励挂钩时，就应分别估计和预算可控成本和不可控成本，以确保奖励
能真正反映业绩。
某些项目，特别是小项目，资源的计划、成本的估算和成本预算三者紧密相连，可把这
些过程视为一个过程处理（例如，当这些过程可由一个人在短时间内完成时）。下面讨论中
我们还是把这些过程分开讨论，不同的过程使用的工具和方法是不同的。
7。1资源计划
资源计划是确定为完成项目各活动需什么资源（人、设备、材料）和这些资源的数量。资
源计划必然与成本估计紧密相关（见节7。2）。
例如：
建筑工程队需熟悉当地建筑方面的法规，若利用当地劳力，这些法规往往可以通过利用
当地劳力获得而不需增加其它费用。若当地劳动中缺乏有专门建筑技术人才时，则获得
当地建筑法规的最有效方法是雇用一名咨询人员，但这需要增加成本。
汽车设计小组应熟悉最新的汽车装配技术，这必要知识也许得通过雇用一位咨询者，或
派出一位设计人员去参加关于机器人的研讨会或吸纳某制造专家作为小组成员才能获
得。
7。1。1资源计划过程的输入
1． 工作分解结构 工作分解结构（WBS，见节5。3。3。1）确认了项目的各项工作（完成这
些工作需要资源）。WBS是资源计划过程的最基本的输入。为确保控制恰当，其它计划过程
的相关结果应通过WBS作为输入。
2． 历史资料 先前项目中类似工作需什么样资源的资料应被利用。
3． 范围的陈述 范围的陈述（见节5。2。3。1）饮食了项目的合理性论述和项目的目标，
这两者均应在资源计划中考虑。
4． 资源库的描述 对资源计划而言，应知道什么资源（人、设备、材料）可供利用。资
源库里资源的详尽程度前后不同，例如，在一个工程设计项目的早期，资源库也许是〃许多初
级与高级工程师〃，然而，在同一工程的后期，资源库限定对这个项目有一定了解的工程师，
这些工程师参加过早期的工作。
5． 组织策略 在资源计划过程中，必须考虑执行组织关于人员或设备的租与购买方面策
略。
7。1。2资料计划的工具与方法
1．专家判断 需要用专家判断的方法对本过程的输入进行评估。这样的专家应具有专业知
识和受过专门训练，可以从许多途径获得：
执行组织的其它部门
咨询专家
专业技术协会
工业集团
2．替代方案的确认 替代方案的确认见节5。2。2。3的讨论
7。1。3资源计划过程的输出结果
1．资源的需求 资源计划过程的输入出就是要讲清楚；对WBS结构下的每一工作需要什么
资源以及资源的数量。这些资源可以通过人员引进或采购予以解决（见第12章）。
7。2成本估计
成本估计涉及计算完成项目所需各资源成本的近似值。
当一个项目按合同进行时，应区分成本估计和定价这两不同意义的词。成本估计涉及的是
对可能数量结果的估计执行组织为提供产品或服务的化费是多少。而定价是一个商业决策
执行组织为它提供的产品或服务索取多少费用，而成本估计只是定价要考虑的因素之一。
成本估计包括确认和考虑各种不同的成本替代议程。例如，在许多�