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如果把获得业务部门的认可作为有成就感的话，那在做任何工作时都应以满足业务部门需要为出发点。相信能够实实在在、有效帮助别人的人一定能够得到别人的认可，自己也一定是快乐的。
现在，对人力资源工作的考核指标也逐渐量化起来，这样大家在工作中更容易感受到工作努力带来的明显变化。这种变化或者是能力提高或者是职位提升，因此考核指标的量化使对人的激励更容易操作，激励效果也更明显，HR从业者的成就感也会更多一些。当然，并不是每个人看到量化的工作成果有提高，就会感觉有成就感，根本上还是看自己的价值取向。
张建国：无论如何，我们都希望从事HR的朋友们能够在工作中享受成功的快乐，在快乐中更好地享受工作。
后记
〃招聘〃并非一个独立的体系，它与人力资源的其他领域、公司的业务领域等密切相连：良好的培训体系保证了面试官具有识别人才的慧眼，保证了文化在新员工心中落地生根，从而也保证了招聘的成功率；良好的企业文化，让求职者趋之若骛，人才储备库中总是装得满满……没有这种适用基础，真经也许并非金玉良言。
〃蓝色之路〃
〃蓝色之路〃项目是IBM为实习生量身打造的一套崭新的学习体系，贯彻了IBM的学习概念，意在通过工作中的培训让实习生迅速成长。其内容包括六个方面：由导师和部门经理安排的日常工作、参加实际业务项目（ACT项目）、暑期课堂集中培训、IBM软件产品认证、自修课程、集体活动和经验分享。
其中，〃ACT项目〃是最具特色的项目之一。区别于其他企业实习普遍存在的〃看看走走〃的实习方式，〃ACT项目〃为实习生提供了〃化创想为行动〃的机会，是IBM员工技能培养和领导力开发的重要方法之一，其精髓在于〃边做边学〃，融〃解决实际问题〃和学习、感悟、提高于一体。培训中，来自不同部门的实习生组成一个团队，在辅导员的指导下，利用挤出的时间完成项目赞助人提出的实际业务问题。同时，ACT项目不仅是IBM实习环节的一部分，也在IBM正式员工培训中发挥着重要作用，作为IBM主要的基于团队的问题解决方法和流程，提供了一个将不同部门的人集中在一起群策群力的平台。
第7节：蓝色之路
〃蓝色之路〃折射出了IBM培训注重实践的特色和一丝不苟的态度。
〃新蓝〃初长时
所有的IBM新员工都是〃新蓝〃，包括大学刚毕业就加入IBM的〃纯蓝〃。IBM首先会对他们进行4个月的全面培训，之后，会按照职位需要和个人能力分配到IBM相关的部门。接着，针对新员工的指导计划会展开，以帮助新员工分享老员工的知识和经验。
IBM的新员工培训一般会按照职属被分为两类在本土进行。一类是针对业务支持的员工，主要指行政管理人员。对新进公司的行政管理人员，要经过两个星期的培训，目的是了解IBM的企业文化、政策等公司概况。之后，回到自己的岗位上跟着一名指定的〃师傅〃边工作边学习，这也就是常说的〃师傅徒弟制〃，新员工边干边学、尽快熟悉工作。
另一类则是对销售、市场和服务人员，占公司员工的大多数。对新进公司的销售、市场和服务人员，则需要先经过3个月的集中强化培训；回到自己的工作岗位之后，还要再接受6～9个月的业务学习。
而对社会招聘的新员工的培训要比〃纯蓝〃精简一些。
IBM新员工未能通过培训的淘汰率一般在4％～7％之间，因此培训还担当了人员选拔的重任。
〃自助餐式〃培训
〃自助餐式〃培训是指年初员工个人参与制订的工作计划和个人发展计划。无论是选择继续在原来岗位工作，还是打算变换岗位和职业发展，都可以自主选择有关培训课程，可以选择的课程也很多。〃自助餐式培训〃依托的是开设了几千门课程的IBM网上大学。员工根据自己的时间随时安排学习，课程形式既有教材学习，也有真实或虚拟项目训练，具有较强的实用性。
对于打算继续从事现在岗位的员工，他们可以提出自己还需要参加哪些内容的培训，想参与哪个项目，也可以要求继续有一个师傅带自己。
对于希望改变个人职业生涯在管理方面发展的员工，公司会考察他的管理潜力，将入选对象列入经理人才储备库，从经理培训计划开始培养。在适当的时候，这位员工会接受3个月的经理人员课堂培训，随后还被安排参加一个能够切身体会作为团队领导的责任、义务的具体工作项目。如果所有课程合格，在有经理职位空缺时就会得以上岗。
参加培训的员工，可以通过IBM专门的学费报销计划报销学费。公司还欢迎员工主动和经理讨论自己的学习计划，以保证学习计划与个人业务发展、公司的业务环境相符合，解决了学习、培训与工作冲突的问题，给员工的自选培训提供了更多的便利。
IBM的〃自助餐式〃培训背后依托一系列日常管理、用人甚至财务制度的支持，最大程度上尊重和保护了员工发展的权利和自由，以提高员工的工作积极性、相关知识和技能，进而为个人和组织绩效的提高奠定了非常重要的基础。
长板凳计划：员工与企业共同发展
〃发展个人能力来领导IBM的现在和将来是我们最重要的共同责任。〃IBM负责人力资源的高级副总裁RandyMacDonald先生说。已经实施了二十多年的〃长板凳计划〃是落实这一理念的重要途径之一。
〃长板凳〃计划
IBM的接班人计划〃长板凳计划〃在交接班问题和人才梯队培养上积累了很多有价值的经验。接班人计划与IBM完善的员工培训体系密不可分，该计划要求所有主管级以上员工将培养下属作为自己业绩的一部分。每个主管级以上员工在上任伊始，都有一个硬性目标，确定自己的位置在一两年内、三四年内、甚至突然离开了，可以由谁接替。公司有意让这些被确定为接班人的员工知道，公司发现了他们并重视他们的价值，也愿意为他们的成长提供指导和丰富工作经历的机会。虽然这些接班人并非一定会接任某个位置，但若让员工看到职业前途，就会激励他们的成长和发展。
长板凳计划实际上是一个完整的管理系统。IBM的接班人计划包括主管级以上的所有重要职位，选的是一个接班群。据悉，每年IBM大中华区人力资源部和CEO大中华区CEO要讨论的接班人数量在40多位。由于接班人的成长关系到自己的位置和未来，所以主管以上的员工会尽力培养他们的接班人，帮助同事成长，这便将人才培养也和工作绩效的提高融为了一体。
发掘〃明日之星〃
发掘〃明日之星〃是实施〃长板凳计划〃的重要一环。所谓〃明日之星〃就是IBM未来领导的后备队伍。以培养IBM的〃明日之星〃为目标的〃个人发展链〃将伴随着每一个新员工在IBM成长、成熟乃至担当大任。
首先，每一个新员工都要接受技能评估，制定个人发展计划；其次，在得到充分培训和指导的情况下实施个人发展计划，人力资源部会跟踪计划的实施，并考评这一目标的实现情况；最后，在部门经理和人力资源部的帮助下，每一名员工都会在IBM建立新的个人目标计划，以更能充分发挥个人的才能和智慧。
IBM用二八原理挑选〃明日之星〃，20％的员工作为被选中的〃明日之星〃参加特殊的培育计划。培育计划通过〃专业学院、寻找良师益友或进行工作轮调〃等方式，强化他们作为〃明日之星〃的核心素质和技能。
IBM对于人才梯队的培养可谓不遗余力。在IBM中国公司，每个员工年均培训费用在3000美元左右，这还不包括公司内部良师益友的付出。
激励：一切源自绩效
让工作业绩来说话（PerformanceSays）
第8节：一切源自绩效
在IBM经常听到的一句话是〃让工作业绩来说话（PerformanceSays）〃，这是缘于1996年初IBM推出的个人业绩承诺计划。具体来说，从三个方面来考察员工工作的情况：第一是力争取胜（Win），要求员工必须完成计划里的任务，无论过程多艰辛，到达目的地最重要；第二是快速执行（Executive），反映员工的素质，执行能力需要无止境的修炼；最后是团队精神（Team），IBM是非常成熟的矩阵结构管理模式，一件事会牵涉到很多部门，有时会从全球的同事那里获得帮助，所以团队意识非常重要，工作中要随时准备与人合作。
每个员工在年初与他的直属经理共同商讨制定自己的个人业绩承诺计划，相当于立下一年期的〃军令状〃。员工年底的奖金、来年的工资、职务晋升直接与这份〃军令状〃的执行情况（即工作业绩）挂钩，这就是〃让工作业绩说话〃的含义。在IBM加薪并非必然，不加薪的理由会有很多，但是加薪一定和绩效提高有关。IBM高绩效文化通过与每一位IBM员工个人利益的关联，而成为驱动庞大的IBM高效运作的利器。
创新无价
为了激励科技人员的创新欲望，促进创新成功，IBM不仅给创新成功者授予〃IBM会员资格〃，还给予其提供5年的时间和必要的物质支持进行创新活动。这种激励方式使创新者获取了以下这些实质性的自主权：
〃有选择自己所追求的设想的权利。一个人如果没有充分的时间和资金去追求自己的设想，他就不能自由地选择怎样行动，必须等待公司批准。
〃有犯错误的权利。没有自己的资金，一个人就要为自己的错误向别人负责，有了自己的资金，他就只须向自己负责即可。
〃有把由成功带来的财富向未来投资的权利。
〃有通过自己的勤奋获得利益的权利。