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何裁员。
第37节：彰显大家庭温暖
平等对待：彰显大家庭温暖
在两家公司合并之后，不可避免地会产生部分工作岗位的重叠。百安居根据员工的发展潜能、特长和素质，为他们提供相应的培训和新的工作岗位，促进他们能力的发展，把他们配置到最合适的岗位上。同时，百安居平等的对待原欧倍德的员工和并购前百安居的员工，在人才的重新配置上他们享有同等的机会，在薪酬福利待遇、职位晋升和职业生涯发展方面，他们也得到公平的对待。此外，百安居也按照客观的绩效评估流程自然淘汰一些工作表现不好的员工，优化公司整体的人才结构。
在企业文化方面，百安居人力资源部开展了一系列有关百安居企业文化、管理模式等方面的培训，大大加快了原欧倍德员工融入百安居大家庭的步伐。欧倍德和百安居在管理模式和风格上有所不同，但两家公司在对〃家〃的理解，在其文化实质上是共通的，因而员工的融入相对来说比较容易。
文化整合：修正精神层次的共同追求
惠普之道与康柏新锐
2001年9月4日，惠普向全世界宣布计划与康柏进行合并。一时间，〃世纪合并〃的惊呼声响彻华尔街，全世界为之震惊。这是全球IT产业有史以来规模最大的一场合并，涉及的资金规模达到800亿美元，人员多达十几万人。在这次惠普康柏的〃世纪合并〃中，文化整合格外令人担忧。温和持重的〃惠普之道〃与康柏新锐文化之间的差异是迥然不同的，但合并后的新惠普以其出人意料的业绩向世人证明了这次〃世纪合并〃是成功的，其整合尤其是文化整合完成得非常成功。
沟通＋讨论：使文化整合软着陆
在这次整合中，惠普十分注意信息的沟通。当惠普员工得知惠普计划与康柏合并时，不少员工的反应与公众相差无几，无论是品牌、营销还是服务，康柏要远远逊色于惠普，有些员工认为兼并康柏无异于背上一个包袱。公司管理层积极地向员工解释了惠普兼并康柏的意义，在公司内部对惠普兼并康柏的得与失，诱惑与风险展开了激励的讨论。
在整合的开始阶段，惠普就建立了有效的沟通渠道，定期向全公司发布与合并有关的信息，让员工时刻了解整合的具体进展，更好地适应并购带来的一系列变化。除此之外，惠普还建立了各种正式和非正式的沟通渠道，通常安排在咖啡店或餐厅进行，创造一个宽松融洽的气氛，不说业务，只谈大家关心的问题。文化的整合始于和谐的组织氛围的形成，员工通过沟通和交流融入新惠普文化。
〃促进式〃文化整合模式
在惠普与康柏的合并中，惠普选择了促进式的文化整合模式，吸取了原康柏的很多文化特质，如原康柏文化的强调速度、重视客户等，使整合后的新惠普文化在秉承了〃惠普之道〃的核心价值观基础上，增加了〃速度〃、〃灵活〃、〃客户〃等新元素，使其具有更强的适应性和更快的行动力，保证了企业文化整合的顺利进行，形成了一种更加雄厚、更加强劲的新惠普文化。同时也因为吸收了许多原康柏的文化元素，原康柏的员工也不会感到无所适从，很快融入了新惠普文化，从而促进了新惠普文化的整合。而且惠普在文化的整合中，关注细节，注意解决一些员工日常工作中的小问题，将文化整合落实到员工的具体工作中。此外，惠普还成立了专门的整合机构MIO（合并与整合办公室），负责对整合方案的执行情况进行监督，确保整合方案落到实处。
思科：〃文化警察〃手握实权
思科在文化整合上的成功经验同样值得借鉴。思科在并购时非常重视并购后两家企业的文化兼容因素。在并购前要先考察目标公司的文化与自身文化是否相容。每次收购前，思科CEO都要带领一个〃文化考察团〃（由人力资源部成员参与的收购班子），对收购公司进行大量的定量分析，亲临目标公司做实地考察，从〃领导层是否有固定车位〃等细节入手去感受该公司的真实文化氛围，而不会只听概念性的文化特征描述就做出判断。在思科的并购团队中还设有思科〃文化警察〃一职，负责在并购前评估并购对象的企业文化和思科文化的兼容性。不管目标公司的技术和人才有多好，如果企业文化不能兼容，思科会毫不犹豫地放弃。
薪酬调整：因〃事〃制宜，把握要害
上海贝尔阿尔卡特：〃全面薪酬体系〃
在并购的人力资源整合过程中，新企业的薪酬福利体系的重新建立是最困难的部分。上海贝尔阿尔卡特实行〃全面报酬计划〃，建立全面的薪酬福利体系，薪酬管理上的成功使得整个并购成功完成，合并后公司的管理水平向前迈进了一大步，充分发挥了并购的协同效应，获得了企业的竞争优势。
2002年5月28日，上海贝尔阿尔卡特股份有限公司正式成立，成为中国通信行业内第一家外商投资的股份制企业。它是由上海贝尔、阿尔卡特（中国）有限公司和上海贝尔阿尔卡特移动通信有限公司合并组成的。并购刚开始，上海贝尔阿尔卡特就筹划着整合原来三家公司各自不同的薪酬福利体系，目标在于构建一套先进、全面、符合国际标准和充满活力的薪酬系统。
为了在竞争激烈的通信市场上吸引、激励和保留最优秀的人才，防止核心员工的流失，上海贝尔阿尔卡特提出了〃全面报酬〃的理念，实行全面报酬计划，建立全面薪酬体系。在上海贝尔阿尔卡特公司，员工不仅能够获得有竞争力的薪资福利，而且公司还为员工提供富有挑战性的工作、可信赖的领导、愉快的工作环境和丰富的在职学习、国际培训以及职业发展的机会。在与员工进行的薪酬沟通中，〃全面报酬〃的理念得到了员工真诚的欢迎和期待，产生了十分积极的反响，建立全面薪酬体系成为薪酬制度整合过程中的一个亮点。在上海贝尔阿尔卡特公司的近6000名员工中，最后仅有十几个人是因为薪酬体系整合方面的原因离开公司，而且在这些人当中，并没有一个核心员工。〃全面薪酬计划〃取得了巨大的成功，促进了薪酬制度整合项目的完成，保障了整个并购活动人力资源整合的平稳进行。
第38节：离职风波
〃五点式〃思路整合薪酬体系
上海贝尔阿尔卡特按照〃绩效导向、市场接轨、结构统一、构成简明、易于管理〃等五个方面的要求对原来三家公司的薪酬福利体系进行整合。在整合项目中，引入人力资源咨询公司翰威特作为合作伙伴，借助科学的工具和丰富的咨询经验，结合业界薪酬管理趋势，帮助上海贝尔阿尔卡特确定了富有市场竞争力的薪酬水平，在合并后一年左右的时间内，完成了原三家公司薪酬福利体系的整合。
TCL：不当薪酬应对引发〃离职风波〃
与上海贝尔阿尔卡特公司成功的薪酬整合形成鲜明对比的是，TCL在并购阿尔卡特手机业务的时候，因为薪酬改革引发了原阿尔卡特员工的〃离职风波〃。在TCL并购阿尔卡特手机业务过程中，并购刚开始时为稳定原阿尔卡特核心员工的心，TCL在新公司设立后，一直都保留了原阿尔卡特员工的薪酬待遇。但是由于并购的时候TCL并没有对新公司的薪酬制度进行明确的说明与解释，薪酬整合一直成为原阿尔卡特员工相互讨论和猜疑的问题。后来，TA公司（并购后成立的新公司）突然宣布实施统一的薪酬制度，这必然导致原来阿尔卡特的员工产生心理落差，纷纷离职。原阿尔卡特手机员工在被TCL收购后不久就爆发的〃离职风波〃，正是TA公司对薪酬制度进行错误的调整引起的。
要进行成功的薪酬制度整合，尊重员工的意愿和需要尤为重要。在大多数时候，留住核心人才的关键因素不是薪酬，而是他在公司中充分发挥自身能力的机会以及他所能得到的培训学习和职业发展的机会。上海贝尔阿尔卡特公司的全面薪酬体系充分反映了员工的意愿和利益，满足了员工多方面的需要，因而取得了成功。TCL在并购阿尔卡特手机业务的过程中，忽视了外方员工的特点和需要，因而导致了〃离职风波〃。
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