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对话篇（8）
张：为什么其他民营航空公司没有申请飞干线？
兰：他们定位是廉价航空，就不能飞大城市。
张：东星是唯一可以飞干线的民营航空公司？
兰：现在是。
张：外面传言，你们在搞低价竞争。
兰：其实我们的机票比他们还高一点，高约5％。
张：价格高的理由在哪里？
兰：好东西不可以贱卖啊！我飞机比他们好、配置比他们好、服务比他们好、餐饮比他们好。五星级的不能当三星级的卖。
张：飞机运行这一段效果怎么样？
兰：我参加了几个航班的飞行，大家反应非常好。有人说，这是最豪华的飞机、最轻松的旅程，带来了全新的感受。
张：有没有不好的意见？
兰：有。毕竟我们经验不足，遇到问题时处理得有不完美的地方。
张：平时和其他民营航空老总有没有沟通？
兰：有啊。
张：有没有什么联盟？
兰：那倒没有。
张：作为一家民营航空公司，你们对国有航空公司最大的不满是什么？
兰：对航空市场的垄断和打压，最好的航线和市场都是他们的。
张：你估计垄断多少年才会取消？
兰：那要等到民营航空有力量和他们抗衡时，垄断就可以打破了。
张：如果20架飞机都回来，你在中国的航空公司中排第几位？
兰：虽然大家都在发展壮大，但我觉得进前10位没问题。中国大点的航空公司有国航、中航、南航等，其他的公司都是10多架飞机，超过20架的不过几家。
张：据说你的举措曾引起争议，后来还到国家发改委补了批文？
兰：对。进口飞机还是需要他们批的，这是很正常的，我们后来履行了一个程序。毕竟不需要国家承担债务，也不要国家的钱，所以相对不有太大的阻碍。
李金元VS骆超：
企业家与职业人的“对决”
李金元：“对这事我不痛心”
“我们慢慢地金蝉脱壳”
张小平（下简称张）：关于职业经理人，天狮这两年闹过一些风波。
李金元（下简称李）：经常跳槽的不是（真正的）职业经理人，我们在这过程中也得到了经验和教训。
张：你觉得有哪些因素会导致一个企业高管跳槽？
李：达不到自己的目的，他自然要跳槽。真正专业的职业经理人，是不会那样去做的。
张：面对手下高管们那种强烈的冲动和欲望，你是如何引导和平衡的？
李：一般来讲我都会平衡的比较好。这个人真不可救药，我们自然会放弃，慢慢地“金蝉脱壳”，让他自动离开这儿，甚至找借口也要让他离开这儿。
张：他们来时你有没有经过沟通？
李：也沟通了，但内在的情况是在工作中才能看到问题。
张：这些人当时是你强烈要求他们过来的？
李：天狮每天都在全球大量招人。
张：当初你为什么会出现对一些高管的错误判断？
李：判断一个人不可能是百分之百对的。
对话篇（9）
张：媒体有报道，他们从1个亿做到9个亿，做了很多工作。你怎么看？
李：和我们实际情况差距很大，不是一星半点。
张：你不说没人知道真相。
李：我们能描述这个吗？发展这是硬道理。
张：发现一个很奇怪的现象，据你所说，你派去国外的人都特别优秀，但在国内的人反而不断出现问题，为什么？
李：这很正常，不值得一谈，对我来说，这叫毛毛雨。对这事我不痛心，我还很高兴。
张：为什么不痛心呢？
李：他本身就是这样，我有什么痛心的。真的假不了，假的真不了，早晚社会会清晰，媒体也会清晰的。说句心里话，发展靠一两个人，是不可能的。天狮的战略靠谁来制定？
张：你呀。
李：这是至关重要的。
“他们都进过监狱？”
张：2004年天狮走的这几个人是一个小团队吗？
李：这是我们预料之中的。
张：他们在这儿干了多久？
李：钱港基才几个月，王君平一年多，并不长。
张：骆超呢？
李：他不是我们管理人员。出现问题后，我才知道他是从安利开除后上这儿来的。他们原来都进去过。
张：是监狱吗？什么时候进的？
李：在安利期间。
张：你说进去过的那个人，到底是钱港基还是骆超？
李：我不跟你议论这个事，他们的问题让社会和各方面来说。你们对他们有兴趣，但我对他们半点不感兴趣。你们想了解他们可以去找他们。如果我要对他们重视了，我企业就完了。
张：为什么进的监狱？
李：这个事我不知道。来了之后，我早有安排。
张：来了多久之后你就有安排？
李：几个月。
张：你从什么迹象发现的？
李：这个不便说。别人说好才算好，自己说好不算好，做什么事情让别人评价去。从我这儿走了，又上了另外一个公司。几个月换一个公司，你说正常吗？
张：后来谁来接替钱港基的位置？
李：严宇鹏（音），我的副总。比原来要好得多。
张：好在哪儿？
李：从管理上、稳定上、和谐上，比原来强得多了。
张：钱港基和你到底有什么样的冲突？
李：不好说，这很微妙。很到位的，起码都是十来年，否则绝对不行。
“三年起码要2万多人”
张：天狮主要靠什么吸引人才？
李：主要是它的平台。作为一个中国人，在外资企业干得再好，上面都是大鼻子，他们空间和平台非常小。
张：你是如何发现、培养和使用人才的？
李：天狮的发展分三个阶段：第一阶段在1998年以前，是原始资本快速积累；第二阶段是走出去，不光是俄罗斯，还有欧洲、东南亚、美国等地；第三阶段是2003年前后，对这些区域的资源整合。原来叫集权制管理，现在叫分权制管理。
张：你的人才能供应得上吗？
李：光在天津和北京招聘是供应不上的，我是在全球招人才。三年起码要2万多人。光我上海的投资这块，就要将近1万人。
对话篇（10）
张：像这种国际化的管理人才是很难得的，你一下子派出去这么多人能成功吗？
李：有不成功的，也有成功的。
张：能举一个成功的例子吗？
李：像白风（音）、李建新（音）。另外像负责俄罗斯区域的谢东平，负责乌克兰区域的陈言国（音），负责西非区域的魏言美（音），负责南非区域的李文秀，都是非常优秀的。
张：你刚才说到有不成功的经理人，他们大概的情况是怎么样的？
李：派出去不成功也很多，但是我们及时地调整。
张：这些人会调回来还是直接解聘了？
李：有的调回来培训再提高，有的直接解聘了。
张：是不是所有的大区经理全是从中国派出去的？
李：中国人只占百分之几，其余都要本地化。
张：你的区域经理有外国人吗？
李：有外国人。我们提倡专业化、国际化、本地化。像负责北美区域的经理就是外国人。
张：叫什么名字？
李：大卫。
张：你当时是怎么找到他的？
李：很专业的人都是经过猎头公司来招聘。包括我现在营销集团的执行副总裁，是加拿大人。
张：你考核的标准是什么？
李：第一是专业性，第二是工作经验，第三是事业心。
张：为什么国内的职业经理人会这么频繁地跳槽？他们不在乎自己的名声？
李：不在乎。
张：造成这种现象的原因是什么？
李：这个社会的氛围就这样。
张：会不会是因为国外的职业经理人市场比较成熟，大家的心态比较好？
李：他们都是跟着企业利益捆绑式的发展。刚开始我们的激励机制和考核机制不太健全，但他们的职业素养够，可以自律。
骆超：“他说要治死我”
“三天灌醉了我两次”
张小平（下简称张）：当初你离开安利时，李金元是怎么找到你的？
骆超（下简称骆）：我动一动，国内营销界一般都知道。他看中我建团队、建系统的能力。
张：能不能谈一谈你俩第一次见面时的情景？
骆：在天津总部的银狮宾馆，他留我谈了三天。我原来是不喝酒的，（他）天天让我喝酒，三天灌醉了我两次。最后一次我说，雇我你出不起工资？一年得100万，他没问题。我说是美元，他说美元也不是不可以考虑。
张：那后来为什么没加入公司管理团队？
骆：这是玩笑话，其实我也不想拿这个工资。他就让我做他团队的领导人，我说我不能不劳而获吧？我正好成立了一个教育公司，就说你来入股吧。最后他投资了230多万。
张：你们的收入情况怎么样？
骆：钱港基一年400万，王君平一年将近100万。我没有钱港基多，但比王君平多。我还有其他收入，包括给别人做咨询、做策划、做培训。我一天的出场费，至少5—10万。
张：你的收益是按天狮集团的销售额来提成吗？
骆：没有提成，当时是分红。主要是培训费和资料费。第一年帮天狮做到了3。4亿，第二年做到8。9亿。
对话篇（11）
张：培训这一块你能赚多少钱？
骆：几百万�