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2。 “3”战略（3个100亿美元）
“3”战略（3个100亿美元）是指到2006年，摩托罗拉计划使在华年产值达到100亿美元；到2006年，摩托罗拉在华投资总额达到100亿美元，其中包括合资伙伴和供应商等战略伙伴的投资；在未来5年内，累计从中国采购100亿美元的零配件和服务。
3。 “3”战略（3个新的增长点）
“3”战略（3个新的增长点）是指摩托罗拉公司除了大力发展无线通信之外，还将积极发展数字集群移动通信系统及对讲机产品、半导体和宽带业务，把这三项业务作为公司新的利润增长点。
“成为一家地地道道的中国公司”一直是摩托罗拉的发展战略。与中国的全方位合作中，中国国家经济综合实力的增长至关重要。比如说，一开始，摩托罗拉生产基地所需的冷光灯管、工作手套都无法做到本地采购。CDMA手机生产已做到生产基地化。今后，不光手机、有线电视设备、机顶盒等将全部做到本地化。摩托罗拉还将把研发基地重点放在中国。中国有极其优秀的人才资源。
2002年，摩托罗拉公司全球电讯方案部供应商大会在北京召开。2002年4月23日来自80多个摩托罗拉供应商的140多名企业代表参加了会议，与会代表均为全球副总裁或者中国区总裁等高级管理层。其中，有20个企业是中国企业，其余60家是跨国企业。在两天的会议上，代表们就中国加入WTO所面临的机遇和挑战进行了交流。
摩托罗拉公司副总裁、全球电讯方案部大中华区总经理高瑞彬先生说：“全球供应商会议在中国召开具有常重要的意义，显示出中国快速增长的通信和IT业对国际企业的巨大吸引力和摩托罗拉对中国市场的重视。我们希望通过这次会议，使中国企业和国际供应商的合作更上一层楼。”
摩托罗拉不仅在中国投资，而且通过采购政策，一方面鼓励海外的供应商到中国国内来投资设厂，另一方面帮助国内有潜力供应商成长壮大，走向世界，从而带动了中国零器件和主件业的发展。此次出席会议的20家中国企业不仅服务摩托罗拉的天津工厂，而且成为了摩托罗拉的全球供应商，为摩托罗拉在亚太地区的生产提供器件及主件。本土采购和配套产品国产化，一直是摩托罗拉在中国的四大发展战略之一。这次全球供应商大会的一个主要目标，就是探讨落实本土采购100亿美元的目标。过去十年间，中国本土供应商逐渐成熟，除了具备提供主件，器件和服务外，还具备了做OEM/ODM的能力。为了进一步提高中国企业的国际竞争力，摩托罗拉大学提出新战略，培训供应商和中国企业，与中国企业分享摩托罗拉先进的生产和管理经验。我们相信，在本土采购战略指导下，摩托罗拉与中国企业战略伙伴关系必将得到加强，中国通信业与摩托罗拉将因此受益。
让我们简单总结摩托罗拉在中国的成功因素。摩托罗拉具有强大的产品推陈出新能力，使得在国外市场的占有率有较大提高，订单比往年都多。2001年至今，摩托罗拉新品层出不穷，继T189，A6288之后，V60，V66，T191，V70，A388，T190等先后问世。摩托罗拉产品新颖的外观设计，强大的科技内涵，使得市场对产品的反应较好。摩托罗拉在全球有着非常强大而完善的销售网络体系，能够很好地服务客户，取得客户的信赖和满意，从而保证摩托罗拉的业务持续不断的发展。
摩托罗拉天津工厂员工素质高、责任心强，生产出了高质量的产品。在工厂内部，严格按照6西格玛的标准来组织生产，将其贯穿于生产的每一个环节，生产出高质量过硬的产品，这是占领市场，增加出口的根本保证。世界经济一体化的趋势，使摩托罗拉在天津工厂的生产成本最具有竞争力，具有比较优势，因此欧美市场都把订单拿到中国来做，这方面也是出口量增加的原因。
摩托罗拉做出了在中国发展的一系列正确决定。2001年11月，摩托罗拉在北京召开全球董事会，做出了3个百亿美元的战略决策：到2006年，在中国的总投资额达到100亿美元；在中国的本土化采购达到100亿美元；在中国的年产值达到100亿美元，并决定把天津建成摩托罗拉全球重要的生产中心之一。目前，摩托罗拉在天津的投资已达30亿美元，占其在全中国投资额的88％，拥有5家现代化的工厂，配备有世界上同行业最先进的设备，拥有强大的生产能力，能够按时完成各种订单，达到顾客完全满意。摩托罗拉全面出击、重点突破，进行市场的通盘运作，凭借独特的综合优势，公司在中国数字集群通信行业两大标准确立后，积极予以支持并迅速做出反应，以大手笔的市场运作完成了“产品全线出击”与“市场重点突破”相结合的发展战略。
在市场推广方面，摩托罗拉赢尽先机，通过在重点地区、重点市场上的连连突破，稳拔中国数字集群通信市场的头筹，整合集群通信技术与系统集成能力，建设以摩托罗拉集群网为基础的城市应急联动系统，是摩托罗拉集群市场运作的另一个重点。从TETRA、iDEN的全线出击到各大市场的重点突破，支撑架构雏形已具，滩头阵地抢占成功，所有这些，都为摩托罗拉在中国数字集群市场上的全面铺开提供了充分的条件，也为其占领以城市应急联动系统为代表的综合解决方案领域做好了必要的准备。
在中国刚刚加入WTO之际，面对日益激烈的国际竞争，无论是商家企业，还是政府和公共事业部门，都对团队的通信效率提出了更高的要求，中国的数字集群正在迎来一个难得的发展机遇。面对机遇，摩托罗拉充分认识到：自身的综合技术优势必须与中国的国情结合起来，自身的市场开拓努力必须与中国的市场需求结合起来，只有这样，才能为中国的用户度身定制能够充分满足其独特需要的具有中国特色的系统解决方案。摩托罗拉积极与中国本土的企业开展战略合作，共同培育、发展并完善中国新兴的数字集群通信市场。这种合作是多方面的：在运营方面，摩托罗拉积极支持上海联通国脉等公司，努力探索中国数字集群网络的运营模式；在技术方面，摩托罗拉制定了系统的TETRA和iDEN应用开发合作计划，分别就iDEN领域的开发向金鹏集团、大唐电信、深圳亚奥等企业；2001年，摩托罗拉成功地实现了中国数字集群通信的“概念推广”与“市场造势”；2002年，摩托罗拉将以更大的精力投入“技术应用”与“商务运营”之中。
总之，摩托罗拉的战略正是全球化的思考与本地化的行动的完美结合。
＇试析＇
1。试分析本案例中摩托罗拉的外部环境。你认为哪些环境因素对摩托罗拉战略模式有重要的影响？
2。你是如何理解“思想全球化，行动本土化”的战略模式的？
3。摩托罗拉通过哪些营销策略来支持其战略模式的？通过本案例之外的资料搜集更详细分析其“行动本土化”。
4。通过对摩托罗拉最新的资料的搜集，试对本案例中摩托罗拉的“2＋3＋3战略”进行评价。
案例五、海尔：从国际化到全球化
1999年4月30日，在美国南卡罗莱纳州中部的一个人口为8000人的小镇坎姆登（Camden）的一片空地上，鲜艳的五星红旗和蓝色的海尔旗迎风招展，由海尔集团投资3000万美元，占地44。5万平方米的生产中心举行了奠基仪式，中国驻美大使李肇星主持了剪彩仪式。这是中国企业在美国最大的一笔投资，标志着海尔国际化战略迈出重要的一步。一年以后，第一台带有“美国制造”标签的海尔冰箱成功出产，开始了中国企业在美国本土制造冰箱的历史，海尔成为中国第一家在美国制造和销售产品的公司。
2001年海尔集团耗资500万美元在意大利并购了当地一家工厂，占地面积22万平方米，地理位置优越，周围聚集了世界著名的家电制造厂商，如惠尔浦、扎努西、欧成盛等，海尔又开始了中国在欧洲大陆生产家电的历史，再一次展现了海尔争创世界名牌的决心。
伴随着海尔兄弟在一个又一个国家的登陆，来自中国美丽海滨城市青岛的海尔集团吸引了世界上越来越多的目光和赞誉。1999年12月7日，英国《金融时报》公布了“全球30位最具声望的企业家排名”，海尔集团总裁张瑞敏位居第26位，这是目前中国企业家在世界范围内获得的最具影响力的美誉。2000年2月，在法国巴黎举行的CONFORTEC家电展上，海尔品牌被世界三大信息公司之一的欧洲GFK公司列入欧洲名牌行列。据《福布斯》杂志资料表明，海尔在全球白色家电业竞争力居世界第六位；据2001年欧洲Euromonitor统计公布的全球冰箱品牌排名，海尔雄踞第二，而全球洗衣机品牌排名，海尔则雄踞第三。
海尔已经成为中国企业国际化的排头兵，是什么促使海尔有如此大的发展，伴随着世界经济全球化的趋势，海尔的明天会是怎样的呢？让我们将目光投向海尔。
一、海尔的国际化历程
海尔集团由17年前员工不到800人、亏损147万元的集体小厂发展到今天拥有员工3万人，销售收入600亿人民币，产品远销世界上160个国家和地区的国际化企业，所走过的路坎坷艰难。海尔的17年历程可以分为三个阶段：
1984年至1991年，名牌战略阶段。在这个阶段，企业主要致力于增强质量意识，提升核心竞争力。海尔用了7年时间专心致志做好冰箱一个产品，1988年摘取中国冰箱行业历史上第一枚质量金牌，名牌战略初步成功。通过做冰箱积累了整套管理经验，形成了“OEC”管理模式，更重要的意义还在于培养了一批专门人才，为以后发展打下坚实基础。
1992年至1998年，多元化阶段。这一阶段企业从整体上增强核心竞争力，在名牌战略成功的基础上进行新的战略创新和转移。按“东方亮了再亮西方”的战略指导思想，发挥海尔文化的优势，以吃“休克