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孙宏斌于1990年5月28日被警方羁押，6月5日被逮捕收监。他从此开始了漫长的牢狱生活，左右亲信兄弟也都散去。12个月后，也即1991年7月10日，海淀区法院公开审理此案，公诉人指控他“受贿”和“挪用公款”。又过了13个月，终于判决。主审法院并未认定“受贿”的指控，但却判决“挪用公款”罪名成立，刑期5年。判决书为“（1992）海法刑字176号”，上列证据是：
利用职务之便，于1989年5月至10月间，以方便给下属分公司购货为名，先后截留北京联想计算机集团公司下属武汉、太原、青岛分公司还总公司货款共计人民币76万元，入到其友杨建忠个人承包的北京市海淀区通用计算机经营部账户内。杨建忠为购货经营，多次动用此款总金额达134 627。12元，盈利26 000余元。
然而事情仍然没有完。此后孙宏斌在逆境当中再次赢得柳传志的好感和帮助，以致在公司的历史上屡屡留下痕迹，还在京津房地产市场上一鸣惊人。我们只有把这所有的故事全都了解清楚并且相互连接，才能明白孙的故事在联想的历史上绝非孤立的事件，犹如唐旭东所说，“它源自现代观念和传统理念的冲突。”其中详情，容我们在后面再说。
第四章 “斯巴达克方阵”
第29节：在矛盾旋涡中整顿分公司
5月5日柳传志回到香港联想，仍对北京的问题放心不下。孙宏斌引发的风波以这种方式平息，在那些深悉中国机构中人事纠葛的人看来，不会感到意外，但对柳传志来说却是一个重大打击，而且还将在日后很长时间里面发生影响。他在大会上赞扬过的13个分公司全都人心浮动，业务陷于瘫痪，财务方面的混乱状况浮现出来。如果分公司搞砸了，那么整个联想1990年的销售计划也会泡汤，在“联想微机”上所做的一切努力都将等于零。
但是还有更重要的，那就是他的培养新一代接班人的计划受到重创。他所欣赏并且刻意提拔重用的三个年轻人中，孙宏斌“暴露出真面目”，陈恒六在相当大的程度上卷入其中，剩下一个郭为也遭到公司元老们的质疑。郭为本来就同公司的老一代没有足够的沟通，这次也是摇摇晃晃走过来的。可是柳传志仍然信任郭为，说他只不过是在刚开始的时候“想不太通，认为对年轻人是一种打击。后来随着他对这件事真实情况的了解，就非常坚决地参加了工作”。作为公司紧急成立的监察部（相当于纪律检查委员会）的主任委员，郭为在孙宏斌一案中“勇敢地站了出来”，成为公司与公安局检察院之间的联系人。为了让郭为有机会证明自己的立场和才干，柳传志让他接替孙宏斌的位置，收拾分公司的混乱局面。郭为迅疾离开北京，率领一个“五人小组”一口气跑遍所有建立分公司的城市。
郭为接手的是极其棘手的任务。他的第一个使命是处理那些紧急的财务问题，检查账目、控制分公司领导者的胡乱开支，并且追究违规行为。在当时的联想集团，几乎没有第二个人能够完成这样的任务。年轻人拥有魄力，但没有足够的经验。老一代人经验丰富却不肯涉足其中，他们深知分公司个个都是泥潭，深不可测，弄不好就有没顶之灾。
郭为本来就有“公司有难，人人有责”的信念，又希望抓住这个机会修复自己在老板和公司员工中的形象。“那是一个矛盾旋涡，风险很大，”他对小组里的同事这样说，“很多人要跟你玩命。因为你要查账，就可能发现他的经济问题。”事实上，他们的确遭到那些人的威胁：在一个分公司接到恐吓电话，叫他“小心小命”；在另一个分公司看到那位总经理随身带着一根警棍；在第三个分公司听说有人要把他扔到嘉陵江里。有一天郭的助手给他一个喷雾装置，对他说：“这是防身武器，遇到有人加害，你就喷他。”
这一切都让郭为“心里也有点害怕”。不过此人一向知难而进，越是身处逆境就越是斗志昂扬，这时候这种品性就正好发挥作用。他和他的“五人小组”从这家分公司跑到那家分公司，马不停蹄，不分昼夜，由华北到西北，再从华南到华东，到了这一年年底，已经拿下太原、西安、成都、重庆、广州、长沙、武汉、南京、山东、上海的分公司。结果证明分公司并非全无功劳，比如它在过去一年里创造了1 038万元利润，投资回报率达到75。4％。当然也查出分公司账目混乱，疏于管理，丢失价值2 245 411元的商品，积压了1 514万元的货物，还欠了总公司1 869万元。郭为大刀阔斧，把成都公司总经理给撤了职，把重庆分公司给关了门，给武汉公司和长沙公司换了新经理。西安公司也有问题，好在不严重。他对总经理说：“我是共产党的政策，坦白从宽，抗拒从严。”后来那总经理还真把事情都说清楚了。
分公司的业务迅速恢复生机，在后来的一年中卖了全公司一半的个人计算机。也是从这时开始，郭为在公司里获得了一个“替老板堵枪眼”的评价，这比喻由于借用了黄继光的故事而显得分外有力。黄在20世纪50年代初期的朝鲜战场上是中国军队中的一个士兵，以自己的身体堵住美军碉堡的枪眼，为战友的前进扫清通道。无论从以前还是以后的历史来看，联想还真需要黄继光式的人物。
第四章 “斯巴达克方阵”
第30节：“天条”和“入模子”
不过，仅仅“亡羊补牢”恐怕不成。尽管“在混乱中发展”是所有中国企业创业时期必行的路线，但是如果永远混乱，那就不可能永远发展，甚至连创业者也不能自保。这在20世纪80年代就有年广久、步鑫生和“温州八大王”的前车之鉴，在90年代又有牟其中、禹作敏、史玉柱和褚时健败走麦城的记录。所以联想必须做一些具有深远价值的事情。在1990年剩下的几个月里，这些事情是另外一个人做的，他叫唐旭东。如果说郭为是公司的“乱世英雄”，那么唐旭东就是建立秩序的发起者。
唐旭东有着苗族血统和一张中央民族大学法律专业的文凭，个子不高，短发，内敛，行事周密，头脑清晰，是那种典型的外圆内方、绵里藏针的人。在来联想之前，他是中国科学院政策局的一个干部。这些学历和经历让他很自然地成了公司法律事务的专家。
唐到公司来上班的时候，恰逢孙宏斌“东窗事发”。他只拥有一个最低级别的位置，但他的法律知识正好派上用场。几个月后风波平息了，他却发现“这件事对联想的影响非常大”。他不懂企业经营运作这一套东西，这样想完全是出于自己的专业眼光。他认定公司有必要让全体员工中接受“制度化”的概念。这与柳传志的想法不谋而合。
1990年公司的规章制度实在是一塌糊涂。举个例子，王平生这一年进入公司的时候，问人事部长公司有多少人，人事部长不知道，问财务部长公司有多少钱，财务部长不知道，问库房经理有多少货，库房经理不知道。再举个例子，公司执行多年的“天条”在整个行业享有盛誉，唐旭东早就听说这家公司的“不许吃回扣”和“不许拿红包”，还据此对违反者严加处置。可是直到进入公司之后他才发现，原来“天条”都是口口相传的，并没有一份白纸黑字的“制度”供员工参照，不免惊讶。他坚信“任何制度都需要有个载体，明白无误，否则员工言行无据，管理者的奖惩也会师出无名。于是他起草了公司第一份《天条》：
一、在业务活动中不得以任何理由收取任何形式的回扣。凡违反本条规定者，予以开除处分。
二、不得从事第二职业，凡违反本条规定者，予以开除处分。
三、不得利用职务或工作之便谋取私利，违反本条规定者，没收违法所得，并扣罚相同数额的奖金。
四、收取公司以外的劳动报酬，必须报告本部门主任经理（或总经理），并将所得报酬交主任经理（或总经理）处理。凡违反本条规定者，扣罚所得报酬两倍的奖金。
五、在业务活动中收受礼品，必须报告部门经理。礼品价值50元以下的，由部门经理处理；价值50元至100元之内的，由部门经理交主任经理（或总经理）处理；价值100元以上的，由主任经理交人事管理部处理。凡违反本条规定者，扣罚相当礼品价值量两倍的奖金。
六、不得相互打听奖金和福利。违反本条规定者，扣罚当月奖金。
七、本规定适用于公司所有员工（含正式工、临时工）。
唐旭东的“把公司纳入制度化轨道”的信念和努力，很快得到总裁室的支持。柳传志甚至还专门成立了一个小组，起草所有必要的规章，管理部经理周玲秀则是其中最重要的指挥者。小组的工作进度很快，使得1990年成为公司历史上一个有名的“制度建设年”。
1990年结束的时候，公司完成了第一批规章。数以千计的条款中传递出一个强烈的信息：所谓“大船文化”，不仅仅包含政治的含义和经济的含义，也不仅仅在公司结构上确立谁是舰桥谁是舰炮谁是机舱，它还应当包含法律和制度的内容。一个公司的文化，也许就是由一个个的人和一个个的条例组合而成。
但是柳传志并不满足。他知道人的精神世界里有些东西是制度和法律无法约束的。他开始强调联想文化中集中统一的一面，发表了无数演讲。总裁室把他的话编印成册，发给员工学习，其中最经典的论述就是这一年10月6日说的，“我们要造就一个真正的斯巴达克方阵。即使某个局部出了毛病，整个方阵也不会乱。”斯巴达克是古代欧洲一个骁勇善战的民族，依靠集中统一的军事组织在南希腊确立霸权。柳传