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彻尾的执行。而这是我们全体的责任，也是企业经营最关键的决胜力。这样的谈话平实无奇，没有出奇致胜的策略，也没有醍醐灌顶的理念，似乎有点黯淡无趣、不够振奋人心。但出乎我的意料之外，大家却真心信服、点头称是。正如《执行力》这本书理论务实，却深得趋势之心。
领导人不能只是授权
这的确足打破过去多数人的刻板印象，认为高阶经理人只要能描绘公司远景，定好联盟策略，请好经营团队、再做好投资人关系，其余执行细节充分授权就好。在《执行力》－书中，对经理人如何卷起袖子，负起企业来来成败之责的示范，颇让人耳目一新。书中一再强调领导人必须脚踏实地，深知自己所处的大环境、认清真正问题所在，然后不畏冲突勇敢面对。他轻视活在象牙塔内、只知内斗，而不亲访客户、向外寻求的管理阶层。举凡种种都与我向来的理念相合。我也曾因为高阶管理团队的成熟，而错把轻忽执行当成必要的授权。等到发觉策略不能贯彻，才知即使授权仍然必须能够掌握核心流程。
本书指出，执行的重心在于三项核心流程：人员流程、策略流程、营运流程。更重要的是，这三种流程彼此应紧密联结，而非各唱各的调。作者更强调，人事流程的重要性尤优于策略与营运流程，因为，企业成功与否与能培育出多少『A』级人才，并让他们合作无间，有着密不可分的关系。最最要紧的是，企业领导人须全心投入此三项核心流程，不可假手他人。
也许有的领导人会忍不住大呼：『我的天啊！这不是要我事必躬亲吗？我的时间可是要用来擘划高瞻远嘱的策略！』领导者不妨静下心来自问：『有谁比找更了解企业的人员、营运、及企业所面临的内外在环境？』唯有领导人所居的位置才能对以上问题有全盘性的了解。也只有企业领导人能对各个组织提出一针见血的高难度
问题，促使各项计划不浮夸，植于现实而执行，并于每个阶段实现预定目标。
有心又有执行力，那还怕什么？
书中第四章，更与趋势科技这半年来全力推行的『登高峰计划』（Paramount project）息息相关。因为全球同仁中新旧各半，最初的创业团队与后来延揽的专业经理人，在用人、用钱与做事的方法上都有很大的不同。趋势内部史无前例地出现部门冲突、分工不合作的现象，以致我们订定的计划与策略延宕不行。经过多次会议痛定思痛的自省检讨，我们终于同意最大的问题在于文化的不同，解决之道唯有加强再造、创造全体共识。登高峰计划于焉产生。原掌行销的怡蓁转而全力推行文化再造，协同所有高阶管理阶层订定公司愿景、任务、策略执行目标、文化与核心价值观，然后高阶管理阶层全部出动，亲自周游列国，从二○○二年十月八日开始，以德国慕尼黑为首站，紧按着到巴黎、斯德哥尔摩、伦敦、美国、亚洲、南美等各个国家，与每位员工面对面，畅谈公司的愿景、策略与文化、
宣扬解释这些观念。获得全体初步共识之后，再由中阶管理阶层继续依据最高指导原则，与团队一同定出年度目标兴执行计划。如此层层相连、直到个人年度工作目标与计划皆与整体策略目标一致相合，个人的教育发展目标也符合公司长程发展的需要。这个执行过程必须环环相扣才能达到上下一心，并且还须订定评占方式，时常检讨修正，然后年复一年、周而复始持续执行，这样策略才能贯彻、愿景才能实
现。
正如作者包熙迪所说：『当你知道如何去完成你的绝妙点子，它才是一个good idea」。如果不让全球各地员工了解、认同公司的经营理念及目标，那么各自的努力很可能全盘浪费，最终引发公司营运危机。即使拥有再完美的执行力，若是不能与公司的愿景、策略结合，依然不能带领企业走向成功之路。当企业愿景、策略及文化获得员工认同时，我很欣慰，也很骄傲地看到趋势科技从上到下，个个热情洋溢，专注踏实地工作着，他们是作者笔下所形容的，不只创造概念，更乐在将概念一一实现。
本书作者拥有扎实的制造业营运管理经验，清楚地列举高阶经理人该如何贯彻执行力，一项项多有具体的说明，在重要观念上也带入实例，深入剖析，完整地将高阶经理人的角色与工作做了最佳的诠释。我个人谨以从事软件行业，迈向知识经济时代的体验，提供另外三项领导人在执行策略时不可忽略的要点：
1。确实掌握顾客内心需求。
2。因应变局，掌握新的业绩成长机会。
3。不怕失败，勇于尝试。
我想若能依据本书的务实信条，再加上这三侗要点，必然能够突破现今的低迷、再创成长的高峰。我一直深信天下无难事、只怕有心人，如果有心又有执行力，那还怕什么？愿与大家共同勉励。
前言
企业界最忽略的重要课题
许多人会认为执行属于细节事务的层次，不值得企业领导人费神。这个观念绝对错误。相反的，执行事领导人重要的工作。
本书的作者包熙迪（LarryBossidy）与夏蓝（Ram Charan）会轮流以第一人称阐述自己的观点。包熙迪所谈的内容，主要来自担任奇异电器、联合讯号以及漠成联合高阶主管的实务经验。夏蓝则以三十五年来为世界各地的企业主管与董事会提供咨询的经验，提出视野广博的观点。
包熙迪：最近这些日子以来，我在汉威联合（Honeywell International）的主要工作就是找回公司已经丧失的执行纪律。许多人会认为执行属于细节事务的层次，不值得企业领导人费神。这个观念绝对错误。相反的，执行是领导人最重要的工作。
我与执行纪律的结缘，始于一九九一年转换到联台讯号（AlliedSignal）担任执行长之时。当时我己任职于奇异电器（General Electric）达三十四年之久，早就习惯于高
执行力的工作环境，也认为员工达成既定目标是理所当然的事。所以初到联合讯号时，情况令我十分震惊。当然我本己料到状况不佳，却未想到事态居然如此难以收拾。公司里有许多聪明、努力工作的真工，却没有绩效可言。而且他们并末把完成工作列为最优先的要务。表面上看来，联合讯号和奇异电器或其它大多数企业一样，都有－些基本的核心流程：包括人员流程、策略流程、预算或营运流程。不过和奇异不同的是，联合讯号的工作流程并未带来成效。其实若能切实管理这些流程，应
该可以获得可观的成果。你必须针对一些关键问题寻求解答：我们的产品是否有最适当的市场定位？制定计划之后，该如何透过计划的施行，在成长与生产力方面取得特定成果？是否已有适当的人才负责执行计划？如果没有，该如何补救？如何确定营运计划有足够的配套方案，足以达成当初承诺的目标？然而，在联合讯号，人们根本不问这些问题。各项流程仅是空洞的仪式，徒具形式而已，员工为这些流程花费了不少心思，但几乎完全发挥不了作用。举例而言，策略计划足足有十五公分厚，里面尽是与产品相关的资科，但是这些数据与策略本身却没有什么关联，营运计划更纯粹是玩数字游戏，甚少提到与成长、市场，生产力、或品质相关的行动力案。员工待在同一职位时间过久，而且许多工厂负责人的专业背景是会计而下是生产。
联合讯号的文化不具生产力，各工厂只知测量每人工时成本，却缺乏可以衡量整个公司实质生产力的指标。公司既不重学习，又末对员工提供适当的教育，旗下各事业可以各自有其商标，而不是在联合讯号的招牌下通力合作。我听到的解释是：『我们旗下有化学、汽车、航天等事业，各有各的企业文化，彼此看不顺眼。』我的回答是：『既然投资人买的股票只有一个名字，我们就得统一名称。』
最根本的问题在于，这三项核心流程和企业日常的实际运作毫不相干，而且各自为政。其实，企业经营的真正工作应该是领导这些流程，也因此，领导者必须深信这些流程，并且积极地参与其中。可惜先前的执行长在这一点做得并不够，反而将工作重心放在各项购并交易上‘我所带领的新团队，便是以严格及专注的精神在进行这些流程。到我退休时…也就是一九九九年联台讯号兴汉威联合合并后不久…公司营业利润率成长了三倍，几乎到达15％；股东权益报酬率从10％上升到28％，股价则几乎是原先的九倍。我们是如何办到的？全靠创造了－套执行的纪律。
培养高执行力的工作环境十分困难，一旦瓦解却易如反掌。我离开后不到两年，公司景况就起了变化，由于营业绩效达不到投资人的预期，股价再度下跌。和奇异电器的合并案流产后，汉威联合的董事会请我回来，希望花一年时间让公司重斩步入正轨。当然，进行合并谈判时，难免造成人心惶惶，员工也有不确定感，因此不少优秀人才另谋高就或足打算离职。原先的执行规范开始松动，面对核心流程的专注也逐渐减弱。如此一来，汉威联合很难作好任何事情。举例而言，在我退休前，公司正在研发一项涡轮发电机的产品，我认为这将成为切入备用发电机市场的利器。
对小型商店如7…Eleven 而言，是项十分理想的产品。重回公司后，我发现这项产品在设计上出了问题对大部分客户而言，它的发电量不够，而且只能以天然瓦斯为燃料，而没有提供石油或瓦斯的双重选择。销售状况十分凄惨，许多人寄望我能找出拯救这项产品的方法…毕竟我也曾是它的催生者之一。然而当我评估繁体状况之后，认为此事已无可挽救，最好还是把钱投资到别的地方。于是这项产品正式停止生产。
在执行力良好的公司，员工不会任由这类错误发�