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这样的评量方式推广下去，有好几千人采行，最后整个汉威联合的组织部采用这种方法。以我个人而言，每当我巡视各事业部门时，都会检视最高主管以及他们的直属人员——也许会有五十到七十五位不等——的绩效评鉴。
对于所有因表现杰出而晋升到现职的高潜力人才，我都会查看他们的绩效、如果发现有表现不佳者，会给予适当处置。通常我会写五到六页的信函，与他们个别沟通，六个月之后我会复检一次，看看他们是否采纳了我的意见。
如果能将这种评核方式向下推广到整个纠织，必然能使你的人力大大改善。不习惯以坦诚态度进行评量的主管，－开始很难接受这种方式。瑞林杰指出：「他们会排斥这种做法。如何让这些人了解呢？我们开始推行时，不但困难重重，而且时常引起争论。有时候你要以极端的方式来吸引大家的注意。假设有人说『老哈利表现得十分不错。』你就可能故意回答说：『你疯了，他只配垫底，根本成不了事。他只会说大话。』大家会对这些人的评价相互争辩，然而，最后每个人都会对受评量者有了更深入的认识。
「坦诚的评量过程让各事业部的总经理更注重自己人才的素质，并将之视为一项基本的竞争优势。他们下断地提升团队层次，假以时日，团队的工作能力便会愈来愈强，而且在面对竞争时表现更优异。整个组织的讨论内容也会和以往不同，大家不再只争辩受评量者的素质与绩效，而会更专注于设想自己能提供何种协助，以协助他克服知识、经验或是能力上的不足；或者，是否该谪他走路。」
任用适合的人做适合的工作，其中的过程并没有什么复杂之处，只不过是有系统、有原则地面试与评量员工，并透过有效的回馈，让他们下断进步。本书第二部所提出的三大基石，乃是执行之三项核心流程的重要基础。如果企业的主管具备良好的个人修为，企业文化又奖励员工的执行力，并能建立一套让人员适才适所的
制度，这家企业便已经具备良好的基础，得从有效地操作与管理各项核心流程。
EXECUTION
The Discipline of Getting Things Done
第三部执行的三个核心流程
第六章人员流程：与策略流程、营运流程连结
人员流程比策略流程或营运流程都来得重要，因为组织毕竟要靠人来判断市场的变化，并根据这些判断来制定策略，再将策略转化为现实的营运。简言之，如果没把人员流程做好，你绝对无法让企业的潜力完全发挥。
健全的人员流程有三项目标：首先是精准而深入地评量每位员工；其次是提供一个鉴别与培养各类领导人才的架构，以配合组织未来执行策略的需要；第三则是充实领导人才储备管道，以做为健全接班计划的基础。
很少有公司能同时圆满地达成这三项目标。传统人员流程的最大缺失，就是眼睛向后看，只专注于评量员工目前正在做的工作，殊不知这些人是否有能力处理明天的工作反而更加重要得多。我们看过不少人在单位主管的工作上表现不错，甚至十分杰出，却没有能力领导这个单位更上层楼。公司常会等到财务报表的结果公布之后，才更动关键的领导职位，其实此时伤害已然造成。营运结果是落后指针，记录的是过去的事情，而且还有时间落差。
用错人，步步皆错
夏蓝： 人员流程上的失误会造成企业巨额的损失，只是账面上看不出来而已，以下就是一个非常清楚的案例。几年前，某家资本额四十亿美元的化学公司投资了二亿五千万美元在印度尼西亚建厂，这是该公司执行长整体策略的一环，预定将资源由成长缓慢的美国市场移往开发中国家，整个构想看起来很有道理。执行长将建厂计划交给原任巴西工厂的经理负责，因为他过去在巴西的表现卓越。
到了二○○一年年初，这位执行长打电话给我「你可以去印度尼西亚一趟吗？这项投资计划就像一个石磨套在我脖子上、你去看一下吧。」我到雅加达后，发现情况已无可救药。由于建筑工程拖延，使工厂开始生产的时间远远落后进度。巴西的经理根本不知道该如何应付包商、取得执照、处理工会问题或召募需要的人员。等到工厂好不容易开张，他又卖不掉生产出来的货品。
这位经理人所具备的能力，并不足以经营一间完整的公司，其实他在巴西就有这样的问题，只不过到了印度尼西亚就更为严重，因为他对印度尼西亚几乎一无所知，尤其不懂该如何在当地做生意。的确，他把巴西厂经营得很好，但他是技术专家，而不是总经理之才。他不了解客户关系的诀窍或市场的定价的问题，更不晓得如何在印度尼西亚这种国家，与各类政府机构发展并维持良好关系。他没有在政治圈周旋的本领－一这是在当地做生意不可或缺的条件。他既无法综观全局，又欠缺经营智慧中最为核心的技能，即了解企业的生财之道。他对做生意仍属生手，也不知如何在当地甄选合用的人员。他与企业总部间根本没有实质的联系，总部本身也没有任何了解印度尼西亚的人员。公司最高层级的二十位主管中没有人到过印度尼西亚，连度假也不曾去过。他们纯粹是接受一家美国顾问公司的设厂地点建议，但这对他们了解当地做生意的实际情况，没有任何帮助。
这家公司在未确定已找到适当的经营人才前，怎么能这样就将二亿五千万美元砸到印度尼西亚去？执行长选中那位经理，纯粹只是就理论上思考；我们需要一个技术专业很强的人，而且来自开发中国家的人应该比较懂得如何处理其它开发中国家的情况。他并未透过适当的人员流程，取得有关这位经理之领导能力与经营智能的信息。
让错误的人去执行企业策略的关键部分，这种决策错误屡见不鲜。无论是到国外拓展业务或在国内实施新方案，有太多领导人忘记问些最基本的问题：谁要来执行这
项策略？他们有这个能力吗？
上述那家公司的策略本身并没有问题，似该公司已经不可能将之付诸执行了。我回美国后，就建议执行长撤销这笔投资。最后该公司放弃在印度尼西亚投资的计划，并用那间工厂交换位于另一个国家的工厂。
下面再举另一家英国公司为海外业务挑选人才的例子，只不过，他们的情况与上述公司完全相反。这家公司业界为第三大，股价表现优异，过去十年内股价上涨幅度较史坦普五百指数（S&P 500）超出25％。很自然的，他们在挑选人才时，也是放眼全世界。
一九九七年，该公司面临一项重要的人才挑选问题。该公司在欧洲的业绩表现向来不佳，各国的据点仿佛分封割据的诸侯，让公司的欧洲策略无法发挥整合作用。欧洲的执行长在一直无法于割据势力间取得任何综效后，即将办理退休。
显然该公司需要找一位业务整合高手接任，以有效执行横跨欧洲的策略计划。由于这个人也将是未来整间公司的重要接班人选，因此相关的要求特别严苛：必须兼具广度与深度，有能力洞察外在变迁来调整企业活动，能快速稳固地建立新的管理团队，同时能构想并执行一项充满活力的策略。
传统上，这个职位的人选会来自美国，其次是欧洲，不过当时这些可能人选中并没有符合条件者。在后续的讨论中，由公司的全球人才数据库中发现了一位看似不太可能的人选。他是某开发中国家的公司领导人，出生、成长于当地，他一路晋升为该国的营业主管，而且过去三年表现优异，超乎任何人的预期。在许多公司，这个人根本不会破列入考虑之列，他们会转而向外界求才。不过该公司在经过一番缜密的考虑后，终于决定指派他接任欧洲的工作。后来，他果真表现良好，而且到二○○二年时，已经成为该公司执行长的热门接班人选。
要确认某人是否适合担任某一职位，其实不一定都像上例那么一清二楚。有时候你可能得撤换一位续效卓越的主管，只为了换上能带领企业再上层楼的人才。
夏蓝︰ 在一九八○年代末期到一九九○年代末期之间，某家大公司重要事业部的经理成功地将业务由全球第三提升至全球第一的宝座。他使业务全球化，扩增产品的服务，也大幅提高生产力。他的执行能力在整个公司几乎无人可及。
但是在一次策略会议上，公司高阶领导人得出结论，未来公司的营收若要能继续成长，便需要重新定义市场需求，让它更具有想象力、范围更广泛，同时还要运用新科技让产品的开发速度更快，在价格上更具有竞争力。当执行长将这些策略需求连结到人员流程的对话上时，他发现虽然这位经理以往成就非凡，但该事业部若要更上层楼，必须有新的领导人与管理团队。
这项决策对这位经理当然是个打击。公司给了他几个月的缓冲期，让他获得寻找新工作所需要的时间与支持。结果他在辞职前，顺利找到一份能发挥才能的理想工作。
事隔三年之后再来回顾，执行长当时的判断相当正确。新的团队续效优异，营收年平均成长率为15％，获利年平均成长率更高达18％。
有的时候，问题已经很清楚，此时公司便应及早采取行动。我们在前面提过，领导人如果靠牺牲组织为代价而达成目标数字，可能会造成重大的损害。我们也看到，某些主管因本身的负面行为而导致团队无法有效共事，耗损了整个组织的实力，让公司最后不得不开革此人。要从一个人的行为来判断他是否适任现有的工作并不困难，当然最好还是确定要让正确的人担任重要的职位，若能及早纠正员工的行为，对公司的竞争力关系重大。
在许多组织内，为创造执行的纪律，即使是一些最高阶层也需要做出行为上�