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听老板的就错了-第3章

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  我首先要感谢为数超过十万的《胆大包天》读者,是他们给了我继续出书的最大信心。
  我也要感谢施振荣、厉以宁和李志达、高希均这几位朋友,乐意为我写序。他们不仅为本书生色添辉,也为读者做了高水平品评。口述过程中,负责文字整理的刁明芳小姐经常为我的广东国语所苦,一并在此致谢。最后,未能免俗,我要特别感谢家人这些年来对我的无尽支持。一如书中所述,我将大部分时间投入工作,常常疏忽了近在身边的他们。希望本书多少可以弥补我在家,却话不多的遗憾。 





人生1 有危机才有表现机会 
 

  未来要发生的事,
  不是你能掌控,
  担心也没有用;
  若是你能掌控,又何必担心呢?
  六月天的荷兰,姹紫嫣红美不胜收,我的心情也像百花绽开。
  这天来自全球ING集团两百多个国家的总裁和总经理们,在阿姆斯特丹近郊的一个度假胜地共聚一堂,票选出年度业绩表现最佳的国家、地区和经理人。台湾ING安泰是当天会场内,风头最健的地区,因为我们才完成并购不到一年半的时间,业绩表现出奇得好,在这次企业大奖中取得头筹;我的接班人石宝忠也获得全球最佳领袖奖,台湾是表现最为突出的一个地区。
  ING集团最高领导人、总裁EwaldKist在大会的整场演说中,前后三次提到我的名字,大为肯定与赞赏,坐在一群蓝眼金发的同侪席间,我真是觉得无比光彩,一股荣誉感油然而起。我感觉耳根烫烫的,猜想自己可能脸都红了,只是旁人很难窥视到我内心澎湃的情绪。
  职场生涯最大挫折
  两年前,同样的六月天,我飞了大半个地球,赶到康乃狄克美国安泰人寿总部,当场晴天霹雳地得知,总公司最终还是决定将我们国际寿险部“卖”给ING集团。
  这是我职场生涯中,感觉最错愕、也最挫折的一天。尽管从2000年初以来,ING集团并购安泰的谣传一直不断,但我始终充满信心。因为台湾安泰是个赚钱的机构,十二年来,我从零开始,将它打造为外商保险公司的第一品牌,业绩名列台湾第四,又在1998年被评为亚洲最杰出的保险公司。一片大好势头下,不但进军大陆市场,还买下一家日本公司,这么好的公司,怎会沦为作嫁他人、被“卖”掉的命运?不过就在前一年,总公司还曾评估要将金融管理部和国际寿险部合并,成立一家国际金融公司,计划日后在华尔街上市,并内定我是未来亚洲区的主管,相当于公司的二号人物,让我兴奋不已。怎么可能一夜之间,我从等着要高升、集团内最耀眼的大红人,变成并购易主、前途未卜、任人摆布的棋子?先前曾有台湾媒体报道说安泰想并购国泰,这下安泰反被人先买走了,我完全可以想象,同业间是怎样等着看我的笑话。
  被选择,也选择自己的前途
  从美国返回台湾的飞行途中,我看着窗外朵朵白云,哪里想到自己也会有从云端跌落万丈深渊的一天。学校毕业后,我就一直是同侪间的佼佼者。年纪轻轻就考上令人称羡的公务员;随后进入香港最大的寿险公司,成为全香港第一位精算师;外派马来西亚表现优异,是集团内最年轻的总经理;来到台湾一手打造安泰传奇……我这一生几乎都是打着顺手球拍,在“稳操胜算”中不断开拓出自己的格局。安泰被并购,使我生平第一次觉得,自己像被缴了枪械的士兵,命运不是操控在自己的手里。
  长久以来,我一直奉行商业社会的竞争法则:只要努力表现,一定会被肯定。这次的并购事件,却让我深受打击:个人纵使再努力,大环境的条件不配合,也是枉然,太多变量不是你能掌控的。
  说来奇妙,当我这样一想,反而重新得力,心情整个都放开了。未来要发生的事,不是你能掌控的,担心也没有用;若是你能掌控,又何必担心呢?于是我解开了先前种种疑虑:“ING是真有诚意要留用我?或是过渡人选?”“未来的老板好相处吗?”“两家公司并购后的人事大权,我还能掌控吗?”我只问自己:“想不想留下来?”毕竟这个决定权,还操控在我的手里。其实人生最难面对的是抉择,一旦想清楚了,勇气和信心都会跟上来。我大概只花了一个星期的时间,就从谷底的情绪走了出来,主要是我想清楚了自己下一步该往哪里去。我做了一个非常“感性”的抉择:继续留在安泰。其实人生最难面对的是抉择,一旦想清楚了,勇气和信心都会跟上来。
  没有白吃的午餐
  我知道这个决定在很多人眼里是不够“理性”的,一般专业经理人面临公司被并购时,多半选择另谋高就。因为新东家大多有自己的人事布局,会重用旧人的情况很少。即使重用,也是因应过渡期,就等新的接班人培养出来,旧人被撤换只是时间早晚的问题。在传出ING集团将并购安泰的前后时间里,曾有多家保险公司和我接触过,但我深知“天下没有白吃的午餐”,这些公司争相挖角,所花的成本日后全部要在你身上回收,一定会逼你回头去挖更多原先公司的资源,像人力、客户之类的。这种做法,我觉得跟自己的良心很过不去。我在安泰十几年,一直标榜“要做一家很不一样的寿险公司”,很多员工为了理想进来,很多客户也赞同我们的经营理念,反而我自己破坏了那么好的公司,岂不太可惜了吗?我的心里有一个声音很清楚地告诉自己:“一旦离开安泰,绝不会继续待在保险业。”长久以来,安泰就像一个大家庭,员工们喜欢我,也很依赖我。我心想:“自己一手经营的公司,我离开后应该要更好才是,而不是从此走下坡。”就个人来说,我的确是做了一个“感情用事”的抉择,但就大局来考虑,其实是一个很“理性”的决定。
  越困难,越喜欢
  驱使我留下来的另一个强烈动机,就是越困难的工作,我越喜欢做。众人都看好我去别家公司,认为那样我会更有发展、更受重用,而我就偏要留下来证明,不管ING集团新老板怎么待我,我领导的台湾团队就是不一样。既然ING集团是靠并购起家的,我跟其他同事一样,都是ING“买”来的,同样的背景,别的专业经理人可以做下去,为什么我不行呢?何况我的能力一点也不输给他们!两年过去了,我和我的经营团队心手相连,在新东家领导下,ING安泰的业绩再创高峰。一般企业在合并之后,人心思动、主管求去、新旧文化无法相融、员工适应不良等等“并购症候群”,并没有严重地发生在我们身上。我不仅主管大中华区的业务,也是亚洲区执行董事会的成员之一,职权比从前更大。ING集团也比从前更积极部署大陆市场,继上海之后,在大连和广州分辟新据点,朝我的梦想“复制台湾经验到大陆”,更迈进了一大步。这些成就,能在“不放弃自己的道德与信念下”一一达成,是我最感到欣慰与骄傲的。尤其是我一向主张的“3C哲学”:把Change(变动)
  视为Challenge(挑战),反而有Chance(机会)开创出新局面,也在这场并购易主的“婚变”案中,得到最佳实践。把“变动”视为“挑战”,反而有“机会”开创出新局面。 





人生2 不按牌理出牌 

 

  订一个人人绞尽脑汁、全力以赴,
  甚至熬夜加班都未必能达成的高目标,
  谁还有时间力气去争位子、传流言,和打小报告?
  许多人都知道我喜欢不按牌理出牌,即使换了新东家,我还是不改本色,公司合并后走马上任的第一天,我就向新旧同仁宣布公司“不裁员”。很多人大吃一惊,因为几乎所有的公司在并购之后,为了精简人事成本,一定会裁员,因应新的变局。尤其我的新老板ING集团是靠并购起家的,怎么可能答应新并入的公司“不裁员”?
  当初并购案在进行谈判时,有三项条件是我非常坚持的:第一,保留“安泰”的原名称;第二,不裁员;第三,照顾“9·21”孤儿的承诺不变。ING集团的谈判代表当场面露惊讶与不解的表情,他们过去从未处理过这种“不裁员”的要求,心中一定在想:“这个人简直是给自己找麻烦!”等着看我怎样收拾残局。结果ING安泰在我坚持“不裁员”的营运下,2001年业绩大幅跃升39%,获利营收超乎想象的好。
  我不按牌理出的第二张牌,是在两家公司合并不到半年,正值兵荒马乱的整合阶段,独排众议,坚持报名参加全岛的“品质奖”。这个全岛性的比赛,被业界视为卓越管理的最高荣誉,过去37年都只有制造业报名参加,台积电、华硕、IBM等都曾得奖。当时一位记者朋友很不屑地问道:“保险业也敢来参加?”同仁们也认为我们参赛的时机非常不利。结果ING安泰2001年落选,但是2002年就抱回奖杯,又在保险业写下创举。大家看我三不五时,总会出些“与众不同”的招式,以为我这个人好出风头,其实我有一套自己的战略思维。
  因为懒,所以想与人不同
  我喜欢做“与众不同”的事情,是因为我很懒惰。因为做从来没有人做过的事,就没有与人一较高下的压力,更可以发挥自己。反而是跟着前人的脚步,走相同的路线,以为这样比较容易成功,但其实必须要做得比前人更好,才能有所超越。当你做“与众不同”的事时,还可以看到更多机会,因为在你之前,从来没人做过相同的事情,没有人发现这里面其实隐含着许多契机。因此每当我想达成高目标的绩效,以“与众不同”的方法来做,成功的机会反而比较大。大部分公司在合并以后都会裁员,理由不外乎是节省成本。而我一向不主张裁员,因为公司如果要请人走路,有办法、能干的人一定先走了,剩下来的员工不知道哪天轮到自己,肯定是人心惶惶,不可能全心全
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