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质量观——质量第一，用户至上。
经营观——面向市场，以市场为导向，一切服从于市场，一切服务于市场，以用户为上帝，得消费者得市场，为顾客提供最佳服务。
管理观——以人为本，关心人、理解人、尊重人，科学与严格相统一，管人与管思想相统一。
人才观——人才竞争，每个岗位都可成才，每个岗位都要成才。
卓越观——激励自己，挑战现实，创造一流企业，全面追求卓越。
（五）人才培养的方法和过程
坚持干什么学什么，缺什么补什么，急需什么培训什么的原则，上岗人员均进行上岗前培训，考试合格才能上岗，坚持持证上岗。各类培训班几百期，培训员工数万人（次）。对新进入公司的员工通过军训、课堂教育、现场实习、学习政治、技术知识，使之尽快掌握操作技能。
在岗培训：举办一系列的岗位技能培训、技术比武，提高综合素质。
领导干部集中培训：学习各方面、各门类的管理理论、思想政治工作理论和方法，分析形势，明确任务，统一思想，振奋精神，提高全面领导管理水平。
投资1 000多万元修建了员工培训中心，占地5 000多平方米，购置投资几百万元设备，教学、实验、体育、生活设施齐全，形成了多层次、多规格、多形式的培训网络。
公司已拥有一支3 000余人的专业技术队伍，其中有学士、硕士、博士、博士后学位的1 000余人。
（六）长虹公司的管理特征
1．以人为本，刚性的制度、有效的激励导向
坚持尊重人、理解人、关心人的原则，强调管人、管事、管思想相结合。充分调动广大员工的积极性和创造性，不断增强公司的凝聚力，为公司发展提供有力保证。
2．刚性的管理制度
扎扎实实，不搞花架子，完善各类管理制度。打破四个界限：一是在用工制度上打破所有制的界限；二是在内部岗位安排上打破干部与工人的界限；三是在招收人员上打破地区、部门界限；四是打破内部员工一岗定终身的界限。
3．激励机制
不管是谁，不管什么岗位，不论学历高低，只要自己投入多，有创造、业绩好、贡献大，就能得到提拔重用和奖励。劳务工可以升班组长，可到关键技术岗位工作；解决重大技术难题，设计开发重大产品可以得到10万元重奖；推销产品突出，可获高额奖金。无论是工人、技术员、管理人员、经营人员，只要成绩突出，就能得到两室一厅、三室一厅，甚至180平方米建筑面积的复式住房奖励。
案例85： 华为公司的企业文化创新
华为公司进行二次创业，从第一天开始就十分注意培育组织文化，产生了巨大变化。
（一）华为文化是华为凝聚力的源泉
华为价值观假设系统是：“知识是资本”、“智力资本是企业价值创造的主导因素”、“学雷锋、做贡献”。
（二）华为文化是华为二次创业的内在支撑
一次创业与二次创业的文化关系是继承和发扬。公司文化与部门文化是“源”与“流”，反对故步自封，坚持开放式吸纳国内外先进企业文化和中国传统文化精髓，防止社会不良文化和价值观对已有文化的侵扰，鼓励各部门在坚持已有的核心价值观的同时，逐渐形成自己各具工作特点的特色文化，抓好组织行为和个人行为的价值评估工作。
（三）构建华为管理制度
借鉴成功企业经验，在自身文化中酝酿和构建具有华为特色的管理模式和管理制度，《华为公司基本法》起草后，经过员工充分讨论，用条文形式加以固定，并通过试行，反复证明是正确的、可行的。在员工中达成共识后定稿，经过正式签发，再向员工颁布，让大家共同遵守。
（四）华为文化扎根于日常管理之中
8小时之内的华为文化是对管理制度和规范的酝酿和推行，是对个人、组织行为的考核活动。员工之间管理思想的交流与沟通，管理制度规范的酝酿与推行、员工个人、组织行为的考核与评价，凝聚在产品质量、信誉、品牌和市场竞争之中；任何个人、组织行为都必符合管理制度和规范的要求，管理制度和规范是铁面无私的，违背管理制度和规范就将损害公司整体利益，妨碍公司事业的发展，可辞退、降级、降薪。
在8小时之外，华为努力丰富企业文化生活，如球类比赛、文艺联欢、探险、义务劳动等，加强沟通，提高生活质量，刻意培养个人才能、才华、情感等智能与体能的活动，使大家恢复脑力、体力，有意识地培养乐观向上的企业家精神、敬业精神、创新精神、团结合作精神与奉献精神，陶冶高尚情操，创造丰富多彩和积极人生。为华为的企业目标培养工作能力与高尚情感服务。
案例86： 盛大网络游戏：开创盛大模式
中国的网络游戏市场从1998年开始起步以来，一直鲜有赢利的先例。
1999年11月成立、2001年3月才进军网络游戏市场的上海盛大网络有限公司改变了这种局面。2001年7月盛大代理了一款韩国游戏《传奇》，2002年凭借《传奇》的出色表现，上海盛大年营业收入达到4亿元，占据网络游戏市场份额高达40％以上。
盛大通过一款韩国游戏《传奇》实现了奇迹，但让盛大获得成功的绝不仅仅是游戏本身，在实现奇迹的过程中，盛大独创的营销模式功不可没——这种模式已被称为盛大模式。
盛大通过代理开发商的软件，快速获得了质量相对优良的产品；通过向游戏玩家收费，找到了以往网络游戏依靠网络广告、电信分成等赢利模式之外的新赢利模式，这种直接面向终端消费者的模式，无疑更为稳定可靠；通过渠道扁平化，盛大提高了销售终端的覆盖率和控制力度；盛大还向传统行业学习，通过向游戏玩家提供优质的售后服务，从而让玩家建立起忠诚度。
2003年只用了5个月就实现了2。7亿元营收，而盛大网络代理的《泡泡堂》、自主开发的《传奇世界》都获得了极大的成功。2003年9月，盛大同时在线用户突破100万。显然，盛大奇迹还将继续下去。
案例87： 营销创新是金星啤酒发展的核心动力
金星啤酒集团近年来保持着强劲的发展势头，在1998年以来先后新建立的贵州、山西、周口、陕西分公司的基础上，2002年新建了安阳、信阳、漯河三个外地分公司，2003年新建了南阳和昆明两个分公司，2004年南京、成都分公司相继开张，和世纪第一大啤酒集团美国AB公司的战略合作正在紧张进行之中。目前集团已经成为下属11家啤酒分公司和玻璃、原料、化工等10余家配套的分公司，年啤酒生产能力120万吨，规模位居河南第一，连续四年进入全国四强的跨行业、跨地区经营的国家大型企业。在继2001年获得钓鱼台宾馆国宴特供酒的基础上，2002年又获得了“中国名牌”这一国家最高级别的质量荣誉。
营销力是金星集团发展的核心动力。为了保证营销力这个推动企业发展的核心力量最大化，金星集团较早地导人了全员营销的思想，建立了营销导向型的管理体制，企业的一切工作围绕营销这个中心开展，一切工作以营销为出发点，以营销为落脚点，以最好的产品和服务最大限度地满足市场需求，并引导市场需求的新发展。
创新是金星集团营销力不断提升的动力之源。具体地讲，就是金星集团在营销工作中的观念创新、机制创新、营销战略创新、营销网络创新、品牌创新、客户关系创新、管理创新等等。
观念创新就是金星集团不断根据市场外部环境的变化不断创新，使自身始终保持超前的营销理念。在河南同行业内较早导入以顾客为中心、品牌营销、服务营销、关系营销、概念营销等先进的营销理念，总是抢先一步占领市场先机。
机制创新就是在管理机制上成立自负盈亏、独立核算的营销总公司，不但要实现市场份额的最大化，还要实现市场利润的最大化，坚持走质量效益型营销之路；在用人机制上实行岗位竞聘制度，后进经理随时会被淘汰，优秀业务员随时会成为经理，把每个人的积极性和主动性发挥到了极致。
营销战略创新就是在市场发展战略上几个转变，即从低档酒市场向中高档酒市场转变、从价格竞争向品牌竞争转变、从农村市场向城市市场转变，从区域市场向全国市场转变。
营销网络创新就是一方面实现客户网络的扁平化，对重点一批积极培养，转变其观念，促使实现了公司化经营，同时增加一批二批数量，减少三批数量，积极开展终端营销，加强终端控制力；另一方面实现营销网络模式的多元化，积极加强直销营销网络的发展。
品牌创新就是加快品牌整合步伐，一方面加强产品整合，淘汰进入衰退期的产品，加强钓鱼台国宴系列、中国名牌系列、小麦啤、苦瓜啤特色系列这些主导产品的推广；另一方面加强品牌整合传播，加强媒体广告、户外广告投放的同时，加强了终端POP广告投放，同时强调品牌形象的同一化，突出品牌的显明个性、丰富内涵，全力塑造品牌的良好形象。
客户关系创新就是积极建设双赢的战略伙伴关系，强调与客户共成长，加强相互沟通，提高服务质量，加强业务培训，加强市场开发和配送支持，加强过程管理确保客户利润，增强了客户信心，提高了客户素质，巩固和发展了客户关系。
案例88： 创业的奇迹和教训——“巨人”集团的兴衰
曾创造“一年百万富翁，二年千万富翁；三年亿万富翁”这一神话；被称之为当代中国比尔·盖茨的“巨人”总裁史玉柱，靠40