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个角落，甚至覆盖到边远山区以及国际渠道的非洲地区；“海尔服务”是服务与产品的整合，以为顾客创造最大价值为目的，
通过为顾客提供零距离和满意最大化的优质服务，赢得顾客的心和对海尔产品的美誉。
3c 渠道融合
在新的3C 融合生态环境当中，海尔拥有一条全新的纵向产业价值链，逐渐形成了一个完全面向3C 融
合包括IT 企业、设备供应商、系统集成商、内容及服务提供商、渠道代理商和用户在内的有机网络。
2005 年，业界人士无不惊叹海尔电脑是“IT业界最黑的黑马”。2005 年以来，海尔在IT 领域以每月
100 家店的速度全面展开IT 渠道的攻势，以月环比50％、同比3 位数以上的增长速度，刺激着业界的每一
根神经。全球著名咨询公司IDC公布了“2005年中国电脑市场各品牌份额排行榜”，海尔电脑凭借“润眼”
等差异化产品卖点和海尔品牌的强大拉力，从2004 年的二十名直接上升到2005 年第四季度在中国的所有
品牌中排名第六，在国产品牌中排名第四，同时海尔笔记本凭借MTBF 的6 万小时无故障运行的高质量，
跻身国产品牌前四强。
海尔电脑作为IT 界的“后起之秀”，能够迅速跻身于国内IT 精英的行列，靠的就是“一切以客户为
中心”的理念，再把这种理念贯穿于实际行动的细节当中。依托其能直面终端用户的特点，海尔电脑走了
一条具有创新性的渠道之路，即先以国美、大中、苏宁、永乐这些家电渠道入手，充分利用海尔20 年来
在家电市场积累的丰富渠道资源、有效的经营理念和品牌优势，通过流程再造，将海尔电脑这一新兴品牌
通过3C 渠道以最快的速度推向终端用户，并使之得到用户的认可。
与此同时，海尔并没有满足于家电卖场的优势，IT卖场同样吸引着海尔的目光。2004年3 月，海尔
便在号称“中国硅谷”的中关村建立了首家3C 体验中心，与索尼、三星、苹果等著名厂商同台竞技，同
样的做法很快就在全国范围铺开。2004年5 月初，海尔笔记本的广告纷纷登陆北京中关村的显眼位置。
2005 年，海尔电脑做出了将3C 与IT 渠道全面融合的渠道策略。同年5 月，海尔电脑先后与恒昌、百
脑汇等专业IT 渠道商合作，将体验店作为其IT 专业渠道铺设的主要方式。以每个月100 个店的速度在全
国范围内建设“海尔3C 数码体验店”：北京海龙、鼎好、百脑汇、硅谷等电脑城、上海百脑汇、广州电脑
城、郑州百脑汇……一时之间，海尔3C 数码体验店层出不穷。随着海尔体验店网络在全国范围内迅速铺
开，“共同参与、共同经营”的模式也将在全国范围内进行复制。特别是海尔电脑与恒昌的合作被评为首
届IT 营销案例大奖后，海尔电脑的产品更是如雨后春笋般地出现在全国各地的IT 卖场。
海尔对渠道合作伙伴的选择体现了海尔对渠道的理解，多年在家电领域内的奋斗使海尔深明对用户需
求变化灵敏反应的重要，也正是基于这样的原因，海尔没有选择逐层分销的模式，而是将专业IT 连锁卖
场作为首要的渠道合作伙伴，红火的销售势头也确实验证了这一举措。
莱西模式就是这种融合的典型。莱西是青岛周边的一个县级城市，IT 专业渠道商只能覆盖到县级，而
海尔的家电专卖店则早已经渗透到当地乡镇，莱西模式就是把两者的优势结合起来。海尔先把当地的县级
IT 专业渠道商发展成合作伙伴，然后在海尔家电专卖店中摆上海尔电脑的样品。一旦用户有购买需求，让
IT 专业渠道给用户送货，每销售一台电脑，渠道给专卖店100 元到200 元的奖励。在全国有2000 个县级
专卖店和20 万个农村代理点，这种融合将使这些网络带领海尔电脑走向更广阔天地。
海尔电脑制造的这一成功模式，是在总结了两次危机经验基础上的定位。1998年初到2001 年末的几
年时间里，海尔初涉电脑业务，当时是从台湾、东莞等地采购原材料运到青岛，因为不是在当地生产，导
致总体物流成本很高，影响了海尔电脑的进一步发展。经历了第一次的危机后，海尔开始考虑与IT 专业
厂商联合进军电脑市场。经多方寻找，海尔与台湾宝成集团共同注资1200 万美元，各占50％的股份，成
立了海成（上海）信息技术有限公司，并组建了IT 专业管理团队。对于这样一个专业团队，海尔给予了
充分的信任和授权。然而接近一年的运作，海成的业绩并不令人满意，由于海成在产品策略上没有清晰的
思路，因此一度陷入价格战的恶性循环中；并且由于整个管理团队的资源整合能力不足，海尔并没有好好
利用自己分布在各地的仓储、物流资源，而是又建立了一套独立的物流体系，这直接导致海成的运营成本
居高不下，使海尔电脑业务又一次出现了危机。正是这两次危机，使海尔探索出了现在的制造模式。
“如果我们用做白电的思路做IT，别人会说我们外行管内行；如果我们用做IT 的方法做IT，我们永
远也赶不上前面的厂商”，在谈到海尔PC 的发展策略时，海尔华南事业部总经理高以成表示，海尔做电
脑关键要靠创新理念，把家电的创新与勤奋同IT 的专业和速度结合起来，创造出海尔的IT 模式。在新的
3C 融合生态环境当中，海尔拥有一条全新的纵向产业价值链，逐渐形成了一个完全面向3C 融合包括IT 企
业、设备供应商、系统集成商、内容及服务提供商、渠道代理商和用户在内的有机网络。
可以说，家电、IT、通讯的相互缠绕渗透，使增长乏力的IT 和家电业再次进入一个可持续发展的过
程。现今众多世界著名的消费类电子企业，已经很难再单纯地把他们定义为家电企业或者通信、IT企业，3C 融合的模式在他们身上已经得到充分地体现。尽管国内3C 融合的渠道有待进一步成熟，但海尔等企业
的成功经验表明，3C 融合势必带来信息产业和家电产业的新一轮洗牌，虽然这种变革才刚刚露出端倪，但
巨大的商机已开始显现，谁把握了先机谁就把握了财富。正是基于此，英特尔董事长克瑞格。贝瑞特才有
了这样的感叹：“技术进步促使的产业融合为一些公司提供了崭新的机会，也给一些公司带来了挑战。五
年以后，由于不懂得融合技术，世界上一些大公司将会消失。”
零售商为主导
零售店专柜内的促销员也是海尔派出的，人员的招聘，培训和管理都是由海尔公司负责；海尔公司的
市场部门还要制定市场推广计划。从广告促销宣传的选材，活动计划和实施，例如维护与媒体的关系，现
场的布置，事后的整理等等工作，海尔公司有一整套人马在为之运转，零售店一般只需配合海尔的工作就
行了。
海尔在张瑞敏“决胜在终端”的理念的指导下，开始自建网络、通路整合，建立了全国最大的家电商
流系统。到1998 年，海尔在全国一级城市共设立了42 个工贸公司，在二级城市设立海尔营销中心，负责
网点的设立、管理、评价和人员培训工作。在三级市场按“一线一点”设立海尔专卖店，另外还深入到四、
五级的乡镇、农村地区。海尔人有句自豪的话：“只要马车通过的地方，就有海尔的服务车，只要有党支
部的地方，就有海尔的服务网点。”这是海尔营销渠道中颇具特色的两种形式。
海尔集团很早就按照决胜终端的原则进行网络规划及实施。区别于以长虹为代表的企业的大户批发以
及代理制对终端的管理乏力之弊病，海尔对终端进行精耕细作。营销组织结构设置可以保证做到这一点：
集团在全国范围内设立11 个销售事业部，每一个销售事业部又根据其地理位置、经济发展情况等设立若
干工贸公司，工贸公司又设立若干区域，每位区域业务代表具体负责相应的客户网点，不会出现网络管理
盲区。海尔的营销网络按照性质可以划分为5类：国内家电连锁、国外大型超市、百货公司家电部、海尔
专卖店、批发商。这样的渠道结构，一方面可以使产品在终端展示的范围最大化；另一方面，5类渠道保
持比较适中的比例，就可以保证在与经销商谈判的过程中始终处于平等的位置，甚至具有一定的谈判优势，
可以防止任何一种渠道向集团索要更多的政策费用，从而导致价格混乱、网络畸形、受制于经销商等情形
的发生。
集团对网点的管理分为两个层次：一是区域业务代表对网点的直接管理，另外就是非市场人员对网点
的监控管理。每一个网点都受到双层关注，并且集团将该网点的运转效率纳入对监控管理人员的薪酬考核
体系中，在月度工资中进行兑现。通过这种方法，可以及时了解消费者的需求，以便更好地进行产品改进
和研发，以及及时解决客户的问题、提高客户满意度及忠诚度。
海尔的销售政策也比较偏向于零售商，不但向他们提供了更多的服务和支持，而且保证了零售商可以
获得很高的毛利率，一般情况下零售商的毛利率都在8…10％之间——这在家电行业已经非常好了。百货店
和零售店是其中主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的地位很虚弱。
在海尔模式的分销网络中，海尔严格规定了市场价格，对于违反规定批发或零售价格的行为立即加以
制止。海尔模式中的批发商不可以掌握分销权力，海尔公司留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一
般仅有3…4％。而且在海尔公司有分支机构的地方，批发商的活动余地更是非常之小。不过好在海尔空调的
销售量很大，而且价格十分稳定，所以最终获得的利润还是能够得到保证的。
然