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中，一方面按照市场的要求运作，应对竞争对手，但是另一方面政府体制却束缚着企业的行动。所以很多
企业家都总结出了这样的规律：“遇到绿灯快速走，遇到红灯绕着走，没有灯摸着走。”遇到我们政府的
政策对他有利要赶快走，这叫抓住机遇；而遇到红灯，就应该绕着走。不走就是等死，必须要绕着走才能
走出自己的光明路来。
海尔这种三只眼的思想，是海尔在发展壮大的过程中逐步认识并升华的。张瑞敏接受记者采访时解释
道：“在经济体制转型过程中，国家的政策直接影响企业的发展定位，因此必须盯住政府的决策；其次，
市场法规逐步健全，和政府政策一样，经济法规不仅对企业的发展提出了更高的要求，也为企业的发展创
造着机会，这些机会如果抓不住就会稍纵即逝，因此我们必须有第三只眼睛。”
“有序的非平衡结构”
市场链所要的结果是，在海尔触角所及的每一个市场角落，无论是国内还是国外，任何一种市场状况、
任何一个消费反馈，都会即时体现在海尔的网络中枢中，体现在海尔的设计平台、生产平台、物流平台乃
至采购平台等等之上。海尔的每一个员工、每一条生产线都与市场实现了对接，都能同市场的脉搏一起跳
动。
在论述海尔组织结构的变迁时，张瑞敏再次强调了“有序的非平衡结构”：“整个组织结构的变化缘
自我们组织创新的观点，就是企业要建立一个有序的非平衡结构。一个企业如果是有序的平衡结构，这个
企业就是稳定的结构，是没有活力的。但如果一个企业是无序的非平衡，肯定就是混乱的。我们在建立一
个新的平衡时就要打破原来的平衡，在非平衡时再建立一个平衡。就像人的衣服一样，人长大了服装就要
改，如果不改肯定要束缚这个人的成长。”
海尔自己对发展的理解是：发展第一是要不断地创新，第二要寻求一个动态的平衡。也就是像彼得所
说的：“创新就是创造性地破坏”，所有不利于创造有价值订单的行为都要破坏掉，哪怕是昨天成功的经
验和做法，今天也要重新再来。”对于动态的平衡，就像哲学上所说，是有序的非平衡结构。如果达到一
定的平衡，一定要自己打破这种平衡，在新的不平衡中寻求一种新的平衡。
因而，海尔的组织结构从没有停止过变革和发展，从本质上说，海尔的组织结构经历了从直线职能式
结构到矩阵结构再到市场链结构的三次大变迁。直线职能式结构就像一个金字塔，下面是最普通的员工，
最上面是厂长、总经理。它的好处就是比较容易控制到终端。直线职能在企业小的时候，“一竿子抓到底”，
反应非常快。但企业大了这样就不行了，大企业最大的弱点就是对市场反应太慢。
为了克服这一问题，海尔改用矩阵结构。横坐标是职能部门，包括计划、财务、供应、采购；纵坐标
就是不同的项目。对职能部门来讲，横纵坐标相互的接点就是要抓的工作。这种组织形式的企业可以比较
迅速地动员所有的力量来推进新项目。但后来产生的一个最大问题是，这个职能部门的人员要听命于他的
领导，如果有几个项目这个部门的领导不愿意做，就会影响到项目的进展。
于是张瑞敏就把这种矩阵组织演变成了市场链机制，以用户满意度为最大的目标，满足用户个性化需
求，把外部市场竞争内部化，把内部员工关系改变成市场关系，把外部市场的压力传递进企业内部来，最
后使每一个员工都能面对市场，以最快的速度对市场做出反应。“市场链”就像一个连接外部市场与内部
生产的“脐带”，输送信息与养料，把企业内部与市场联结成一个整体的动态的流程。
市场链所要的结果是，在海尔触角所及的每一个市场角落，无论是国内还是国外，任何一种市场状况、
任何一个消费反馈，都会即时体现在海尔的网络中枢中，体现在海尔的设计平台、生产平台、物流平台乃
至采购平台等等之上。海尔的每一个员工、每一条生产线都与市场实现了对接，都能同市场的脉搏一起跳
动。
市场链机制的原理是：
打破原有组织的平衡，使各个部门、各个岗位之间形成了相互咬合的链条关系。由于每一个岗位都有
与其接口的部门，以此可以形成内部市场机制。市场链条的起始处为销售部门的定单，定单进入生产部门，
生产部门紧接着对采购部门下达采购定单。生产部门收入来源于对销售部门定单的满足情况。采购部门的
收入则同样取决于对生产部门定单的满足情况。通过市场链机制，打破部门之间各自为政的局面，使部门
之间、同一部门内部各岗位之间形成市场——客户关系。于是，所有部门工作的中心都在定单的满足方面，
避免了部门之间各自为政而导致对定单不重视的情形发生。
从1999 年开始，海尔开始实行市场链SST 管理机制，如果说“OEC”管理法是为了保证企业或个人在
最短时间、最小范围内找出自己的“最短板”，在“永远变化”的市场竞争中得以不断发展和优化取胜，
那么“SST”则是将企业内部的各个生产工序、每个员工都纳入市场的全方位控制中，使“每个人都成为
一个SBU”。以用户的要求制定质量标准，以用户潜在的需求确定产品竞争力，以市场效益来检验员工工
作的质和量，每一个人都要面对市场，都必须要有创新精神，其结果是极大地激发每一位员工的积极性和
潜能，从而保证和提高整个企业的活力和效率。所以，SST是对OEC 的改善和进一步提高，是海尔管理创
新的最新内涵。
而SST 这三个字母代表着海尔质量市场链管理模式的三个关键术语，分别是索酬、索赔和跳闸三个名
词中第一个字的汉语拼音的声母。
具体的内容是：各部门、各道工序所有员工之间模拟一种市场关系，上道工序是下道工序的供应商，
下道工序是上道工序的市场，相当于客户。如果你为下道工序提供了半成品或服务，下道工序就应当给你
相应的报酬，如果你的工作完成的不好，半成品的质量或服务的质量影响了下道工序，下道工序就要向你
索赔，如果既不索酬又不索赔，第三方就会跳闸，由他负责解决前两者的问题。比方说，海外推进本部出
口量非常大，它对事业部来讲就是真正的市场，定单就是命令单，一份定单需要做什么样的工作，这些工
作要花多少时间完成，细则订好之后，接了定单就看属于A、B、C 哪一类，A 类应该15 天完成，如果耽误
一天，就要赔相应的钱，为什么呢？因为美国那些超级大连锁店索赔起来是毫不客气的，既然海尔出口美
国，就得遵循美国的索赔制度，因此，海尔内部也形成了一样严格的索赔系统。
这样“人人都是一个市场，人人都面对一个市场”，“下一道工序就是客户”，每个员工都成为市场
创新的主体，同时感受外部市场竞争的压力。市场链的最终目标是让每个员工都成为SBU（战略经营单位），
更通俗化的说法是“人人都是老板”，要把自己的业务当作独立运作、自负盈亏的微型企业，以一个“微
型公司”老板的意识和方式进行日常工作。这个管理理念的实质就是实现自我经营的最后目标，每个人都
对自己的市场负责，每个人都有自己的市场目标，每个人都成为经理，成为一个老板，把自身的价值充分
体现出来。
海尔市场链模式与DELL 直接模式有异曲同工之处，即都是以客户为起点的大规模定制模式，这种管
理流程或模式，在全世界制造业范围内，DELL是首家，而海尔是第二个。
张瑞敏认为：在中国成为管理者的传统方法和西方的不同。在中国，人们愿意成为小企业的高级管理
者，而不愿成为大企业的小领导。“宁做鸡头，不做凤尾”，他们想依照自己的意愿办事。张瑞敏认为市
场链使海尔员工在某种程度上都可能成为小公司的高级管理者，尽管海尔拥有30000 多员工，从这种意义
上来说每个人都是自己目标市场的高级管理者。
激活每一个细胞
SBU 对员工来说，意味着要成为创新的主体，应该通过在为用户创造价值的过程中体现自己的价值，
就是经营自我；对企业来说，如果每个人都成为SBU，形成企业的核心竞争力，这才是竞争对手不能模仿
和复制的。
企业越大，问题就越多，越不好管理，然而孙膑有一个治军原则，部队不管多大，“分数是也”，把
大的变成一个个小的。当然，管理部队靠的是一种强制性的军令，如果换成企业，那就需要靠一种能够让
员工充分发挥积极性的机制，才能根治反应缓慢，步履蹒跚的大企业病，使每一个细胞都充满活力。
海尔的做法是使得企业中的每个人都是一个公司，都能够进行自主经营，海尔把这个思路叫做“每个
人都成为一个SBU”。
那么，什么是SBU 呢？
SBU，即战略事业单位的英文缩写：Strategical Business Unit 。
其本质是将创新精神作为基因植入员工身上，在这个基础上创造有价值和竞争力的订单。SBU经营作
为一种倡导员工自我经营的领先的经营理念和经营方法，一方面赋予每个人一片独立创新的天地，可以最
大限度地激发员工的潜能、创造性和积极性，实现了员工创新空间和自我价值实现的最大化，是一种真正
的本能管理模式；另一方面，每个人都是一个市场，每个人又直接面对一个市场，每个人的报酬与他的市
场订单直接挂钩，按效分配，体现了市场经济时代分配的公平性。
要成为SBU，每一个员工身上都肩负着四个目标：
一、市�