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有这样一个故事：猎人养了几条猎狗，为了让它们能更多地捕获猎物，猎人想出了一个好主意：凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。于是，猎狗们纷纷努力追兔子，因为谁都不愿意没饭吃。
在这里，猎人就是采用了打破绝对公平的方法去调动猎狗的积极性。然而，这位猎人却犯了一个错误，这种不公平的激励方法虽然能够调动猎狗的积极性，但是存在不合理的地方，容易让猎狗找到漏洞。
所以，就这样过了一段时间，问题出现了。大兔子非常难捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们发现了这个窍门，都去捉小兔子。猎人对猎狗说：最近你们捉的兔子越来越小了，为什么？猎狗们说：反正没有什么大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢？猎人经过思考后，决定不将是否捉到兔子与分得骨头的数量挂钩，而是每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量，按照重量决定猎狗在一段时间内的待遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。猎人很开心。但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降得越厉害。于是猎人又去问猎狗。猎狗们说：“我们把最好的时间都奉献给了您，但是我们会越来越老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？”猎人做了论功行赏的决定，分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。这时，其中有一只猎狗说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头，我们为什么不能给自己捉兔子呢？”于是，有些猎狗离开了猎人。
由故事可以看出，猎人一直希冀通过打破公平的激励措施调动猎狗的积极性，让猎狗为自己的尽心效力，然而，在这个过程中，猎人始终没有处理好不公平和合理性的有效结合，因而他的管理是失败的。
在工作中，一个成功的管理者必须懂得激励员工，通过制造不公平如设立不同等级的薪水制让员工有压力，也有追求更高新水的动力。但是，这种不公平必须要保持在员工的心理承受能力之内，不至于让他们失去信心，垂头丧气。所以，这种不公平要根据公司的实际情况、员工的心理特征等各方面的因素来制定，讲求科学性、合理性。当员工有了不公平感，管理者可通过积极的措施，调整员工“投入”与“产出”比率的失衡感，达到及时激励的效果。
虫工木桥◇HQDOOR◇欢◇迎访◇问◇
赏罚绝对要分明
赏罚绝对要分明
孙子兵法开篇就讲：“主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。”其中就着重提到赏罚是否分明是一支军队是否有战斗力的重要因素。正所谓军令如山，军中无戏言，历来治军严谨的将领都是非常强调奖赏与处罚的。
该如何赏？“天下熙熙，皆为利来，天下攘攘，皆为利往。”奖励，一定要有物质的奖励，大多数人是喜欢物质的奖励的。重赏之下，必有勇夫嘛。但是奖励的作用不仅仅是在物质层面，精神的奖励更重要。现代心理学研究表明，当人们意识到自己的行为受到他人重视，自己的行为被认为有特殊的重大意义时，人的主观能动性便能够被充分被激发，潜在的能量才能够得到淋漓尽致地发挥和运用。“士为知己者死”，“赴汤蹈火，在所不辞。”皆是很好的例证。
人的心理特征具有某种共通性：与没有一个人不喜欢赏一样，也没有一个人是喜欢受罚的。应该说，几乎所有的人都怕被惩罚，更不用说是重罚了。军队里重罚的意义已经不是对事件本身的处理了，而是对其他人乃至全军的告诫。在特殊的情况下，惩罚与平时甚至有很大的不同。比如说，在别的地方开小差，也就是一顿臭骂，在战场的最前线，如果临阵脱逃，可能就是就地正法了，根本不可能跟他讲道理，晓以利害。这是形势所逼。重罚的结果不但要使当事人再也不敢犯这样的错误，更要使其他人不敢效仿。用杀鸡儆猴来描述，是再准确不过了。
有人以为公司管理与治军不太一样，没有必要把这一套搬过来。那是他不通晓人的本质。人性的弱点是普遍存在的。士兵如此，员工也是如此。只是，具体操作的时候，在尺度的把握上，我们可以灵活地掌握。尤其是在重罚时，因为我们的对象是员工，所以，我们还必须“治病救人”，不能把犯错误的员工一棍子打死，要给他机会，让他翻身。但是，罚，还是一定要罚的。
国有国法，家有家规。无论是国法或家规，重要的是必须赏罚分明。一个军队赏罚分明，可以提升军中的士气；一个公司赏罚分明，可以提升公司的业绩；僧团赏罚分明，可以巩固大众对常住的向心力。如果赏罚不明，大众必定不服气，所以“功、过”一定要给予适当的奖赏处分，赏罚一分明，制度就容易建立。
关于赏罚分明要注意三个方面：第一、有过必有罚。一个团体必须讲究纪律，不能因这个人平时对我好或者是亲朋好友，有过就不惩罚，如此很容易引起别人的反弹。西蜀孔明北伐时，因马谡不听他的调动，擅自作主，因此败北丢失街亭。虽然马谡才气过人，得到诸葛亮的器重，但为了严肃军纪，诸葛亮还是忍痛挥泪斩马谡，并上表请求自贬三等，承担失败之责，从此蜀军上下，再也不敢违命。所以有过必罚，不能优柔寡断，感情用事，这样上下才能团结一致。第二、有功必有赏。部属有功劳而不奖赏，他会产生不服气的心理，以后就不肯立功，甚至造成上下离心离德，难以领导。《说苑》言：“有功者不赏，有罪者不罚；多党者进，少党者退；是以群臣比周而蔽贤，百吏群党而多奸；忠臣以诽死于无罪，邪臣以誉赏于无功。其国见于危亡。”所以有功必赏，可以激励工作态度，也能融洽上下关系，让部属“鞠躬尽瘁，死而后已”。第三，双管齐下。赏与罚双管齐下，并且两手都要硬。下属取得成绩，即使给予肯定，不吝啬表扬；下属犯了错误，给予指正，并先检讨自己是否教会了下属正确的工作方法。“罚”的目的在于“惩前毖后，治病救人”。这里又一个小故事值得借鉴：有一天，工厂男浴室屋顶灯泡坏了，浴室里一片漆黑，工人吵吵嚷嚷。领班通知电工去换，但谁也不去，领班说：“谁去换灯泡，给100元。”一会儿浴室顶上七个灯泡全换好了。厂长说道：“这笔钱从集体奖金中扣。”不但如此，还规定以后公共场所灯泡坏了，若电工们不去换而别人去换，则换一个灯泡就拿奖金，且一律从电工组奖金里扣。这一招真灵，从此，走廊、厕所。浴室总是亮光光的，再没发生过黑灯暗火的事情。由此可见，赏罚分明，双管齐下都员工的心理震慑力是何等的强大。
当然，赏罚分明固然重要，但也要讲求公平，否则会引起员工的抵触心理。生命有两个最基本的范畴：尊重与公正。这也是作为个体的人最需要的两样东西。员工也不例外。尊重自不待言。因为人要过社会性的生活，其生活的美好程度最终有赖于社会制度和社会各方面条件是否有益于人的生活和生长，此时，公正的社会秩序便成为每一个人的追求，公正也成为每一个社会人发自内心的需要。事实上，我们在员工中作调查，他心目中的好管理者应该是什么样的？无论你在哪里作调查，公正这个品质大抵是逃不脱的。
总之，在下属的心目中，领导的责任通常与领导的权力使等同的。赏与罚都必须善加运用，并且要公平。这样才能获得部属的信赖和支持，才能发挥团队的力量去促进企业的发展。
用荣誉激励奋进
亚伯拉罕？马斯洛是美国著名的心理学家和行为科学家，他认为，在千差万别的人类需要的表现形态中，存在着某些共同的需要，从而创立了“马斯洛需求理论”。这种理论认为，人类有五种基本需要：生理的、安全的、情感的、尊重的和自我实现的需要。这五种需要相互联系并按其“从低到高”排列成一个等级系列，前三种是较为低级的。而其中渴望被人尊重是指“要求名誉和威望，可看成别人对自己的尊重、赏识、关心或高度评价。”自尊需要的满足使人产生一种自信的感觉，觉得自己在这个世界上有价值、有实力、有能力、有用处。
由此可见，荣誉是激励员工奋进的一个重要手段。
荣誉，是社会或组织为表彰个人或单位做出的优异成绩而授予的各种光荣称号。它表明一个人的社会存在价值，在人的精神生活中占有非常重要的地位。拿破仑主张对军队“不用皮鞭而用荣誉来进行管理”。他非常重视激发军人的荣誉感。为培养和激发官兵的荣誉感，对于立了战功的官兵，在加官晋爵、授予勋章时，拿破仑总要在全军广泛地进行通报，激励所有官兵为荣誉而勇敢战斗。IBM公司的“100％俱乐部”与“鹰奖”也是成功运用荣誉激励的例子。
所以当管理者用荣誉激励员工的时候，首先要认清荣誉的本质。荣誉的设置是为了奖励先进，表扬贡献，鼓舞士气，是一种激励。既然是奖励先进，就不能搞平均主义。不幸的是，很多企业的荣誉设置常常是“轮班制”——这月你当，下月我当，为了团结，轮流坐庄。“荣誉轮流坐，本月到我家”。这种荣誉设置几乎毫无意义，顶多展示一下企业在