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没有必要将会外已交谈过的情况和已解决的问题再拿到会上来，这样，又可
以极大地提高会议的效率。。。
没有必要将会外已交谈过的情况和已解决的问题再拿到会上来，这样，又可
以极大地提高会议的效率。。。
按一般常理，在管理活动当中，智囊人物总是居于幕后。曾任美国国际
电话电报公司总裁的哈罗德·吉宁先生却不同，他让智翼人物和管理人员在
一起参加会议。在会上，当吉宁把目标对准某一管理人员进行审讯式的质问
时，同时就等于暗示智翼人物向其开火。此时，吉宁则转而袖手旁观。必要
的时候，吉宁还会当场令有关的智囊人物和管理人员退出会场，在会场旁边
的一个什么地方，就有关的问题进行个别的商议，以保证会议原有的程序不
被妨碍，并防止会议从整体上陷入对一些细节问题的纠缠中。在一次会议上，
一位智囊人物质问一个管理人员：“为什么不买国际电话电报公司子公司的
零件，反而到别的企业中去购买？”吉宁从管理人员吞吞吐吐的回答中找到
了头绪，便立即打断他们的谈话，并派专门的智囊人物与这位管理人员退出
会场，去专门研究解决这一问题，然后宣布汇报继续进行。这样将会议暂时
分离出一部分的结果，使会议能够按原有的计划进行。待分离出的一部分有
了明确的结果以后，马上就可以回到正在进行的会议上来。不过，当再回到
会议上来的时候，已不再是对一些原因的分析和细节的罗列，而是对特定的
结论的取舍了。。。
□要提倡激烈的争论
土光敏夫先生在《经营管理之道》一书中提醒每一位会议组织者或会议
主持人：“会议不是用来作报告的。（若是作报告）会前把材料分发下来就
可以了。会议是进行讨论的地方。不必担心意见的对立，要提倡激烈的争论
（中国人就怕争论，总以为，一争论就会伤了和气、影响了“团结”），会
议是真正的竞赛，是一对一的较量，想仰仗他人是不行的。如果自己缺乏出
席的信心，可以请代理者出席。开会时间的长短，并不等于会议的效果。每
一个问题的关键之点不会多，只要在讨论时抓住关键与重点，就无须花很多
的时间。”
三、刨遗性策略
□自我咨询问题
木下雪江在所著的《女秘书手册》中告诫每一位会议组织
者，在计划召开一个会议的时候，首先应向自己提出六个问
题，并对这六个问题都给以圆满的答复，之后，再召开会议。
这六个问题是：
（1）为什么开会？
这个会议是为什么开的？是为了说明什么情况，还是为
解决问题、获得结论呢？是为了交换情况，还是出谋划策？明
确会议的目的，是会议准备工作的必要条件。
（2）会议议题是什么？
会议主要商议或研究什么问题，这是确定会议出席人员
和会议形式的基础。
（3）谁参加会议？
会议由谁主持？都是什么人参加？有缺席的是否找人代理？出席的人数
共有多少？会场应如何布置等，都要十分明确。
（4）什么时候开会？
会议在什么时候召开？日期有没有变动的可能？会议什么时候结束？这
些都是会议组织者事先应计划好的。
（5）在什么地点开会？
会场设在哪里？要尽量避开噪音或行人出入频繁的干扰。
还要选择便利的停车场。
（6）怎么开会？
会议如何进行？采取什么形式？这与会议的目的或参加者的人数有关。
会议的时间超过两小时，要安排休息时间，否则，会增加疲劳度，收不到预
期的效果。
在实际的会议活动当中，若对以上问题不清楚，则属于盲目开会；若不
能以实际的工作步骤对以上问题做出明确的回答，则属于对会议的准备不充
分。木下雪江强调，要想使会议能够具有较高的效率，会前，会议组织者对
自己应作必要的自我质询，在对以上问题作出明确的回答之前，不要急于开
会。。。
□制作会议计划表
这是日本会议专家野田孝在《怎样使会议效率化》一书中教给人们的提
高会议效率的办法。野田孝说：“所谓会议时间和会议效率，取决于会议主
持人掌握会议的技巧。会议主持人为了能在规定的时间内有效地总结会议，
就要学会写出会议的进行计划表。稍有疏忽，就难以在规定的时间内结束会
议而拖延时间，或留下对议题讨论不完的残局。会议进行计划表大体上不过
是一个目标，如何讨论、如何发展，一般难以预测，所以，只能对每个议题
的说明时间、提问时间、讨论时间等做大体的计划。然而，要想在两三小时
以内把会议开得有效率，这些事情要绝对做好。从拟订的计划表上看，如超
过规定的时间是因为议题过多，那就应当适当减少议题，并做另行召开会议
的计划。会议主持人应按会议进行计划表掌握会议，但计划表终归还是计划
表，可以在会议进行的过程中，根据实际情况，对计划表做出适当调整。只
是要做到，在这个议题上超过了时间，一定要努力在下一个议题中找回来。
除此之外，还可以用‘上个议题占用时间过多，请对这个议题的发言要简洁’
对会议过程进行控制。对发言时间过长者，也可以用‘计划时间不多，请给
他人留下发言的机会’来约束他的发言。有时讨论会出现离题，就要掌握离
题的程度。有时离题也是必要的。马上拉回本题也不可能。这种离题是由于
大家的气氛造成的，要及早考虑这种气氛给大家的思考带来的影响，或采取
必要的措施，或暂时置之不理。如果陷入与议题讨论无关的纠纷，可以‘计
划时间’为借口，动员大家另找机会讨论，使会议正常进行。总之，每次会
议都应有有关本次会议进行的计划表，因为会议进行计划表是‘会议之船’
按时到达目的地的重要航海图”。。。
是要做到，在这个议题上超过了时间，一定要努力在下一个议题中找回来。
除此之外，还可以用‘上个议题占用时间过多，请对这个议题的发言要简洁’
对会议过程进行控制。对发言时间过长者，也可以用‘计划时间不多，请给
他人留下发言的机会’来约束他的发言。有时讨论会出现离题，就要掌握离
题的程度。有时离题也是必要的。马上拉回本题也不可能。这种离题是由于
大家的气氛造成的，要及早考虑这种气氛给大家的思考带来的影响，或采取
必要的措施，或暂时置之不理。如果陷入与议题讨论无关的纠纷，可以‘计
划时间’为借口，动员大家另找机会讨论，使会议正常进行。总之，每次会
议都应有有关本次会议进行的计划表，因为会议进行计划表是‘会议之船’
按时到达目的地的重要航海图”。。。
出席被召集的会议，每个成员都得付出代价。因此，在考虑让什么人出
席会议时，也必须一并考虑，为什么要他出席这个会议？这是日本的时间管
理专家桑名一央在他的《怎样提高时间利用率》一书中一再地提醒人们注意
的。桑名一央先生强调，限制与会议无关人员人会，是提高会议效率的一个
重要环节。在会议活动中，既不能随意减少会议人员，也不能随意增加会议
人员。在这里，最理想、最合理的状况应该是这样的：就本次会议而言，每
一个与会人员都是与会议直接相关的，不可缺少的，随意减少一个人或增加
一个人都有可能直接影响到会议的效果。为了限制无关人员人会，桑名一央
先生提出，在确定每一个与会人时，要对其提出下列疑问：
（1）这个人与会议将要作出的决定有关吗？
（2）这个人对于会议将要讨论的问题具有专业知识吗？
（3）这个人将会执行会议的决定吗？
（4）这个人以前有过这方面的经验吗？
桑名一央先生说：不用说，这些标准不是提供让任何人都能出席会议的
借口，而正是限制参加者所持的根据。当然，也要看会议的性质而定。有时，
之所以请某些人参加会，理由仅是”还是请他出席好办事”、“如果不加上
他，好象以为看不起他”等等。其实，对这些人来说，只要好好解释说明一
下，并通知他会议的结果就行了。。。
□会前会
如果一位会议主持人在一次正式会议的前一天，特意举行一个短时间
内、以站着的形式进行的快速会议，这样，一方面可以解决一些可以解决的
问题，另一方面，即使对一些难以解决的问题，也具有启发思想、做出准备
的意义。由于有些问题已在快速会议上解决，所以，就不用再提交正式会议。
这样，会议的议题减少了，再加上对有些复杂的议题和决策对象经过了一个
夜晚的思考，所以，在第二天的正式会议上，就可以使会议的效率和决策的
质量大大提高，会议的时间也会大大地缩短。。。
□制定开会守则
会议是一种有多人同时参加的、受同一目标驱使的群体活动。所以，为
了保证会议的正常进行并使会议具有较高的效率，就必须要求所有与会人员
共同遵守同一个行为规范，从而表现出价值和行为取向的一致性。《日本公
司人才培训百法》一书中规定：身为公司的员工，在出席会议时，原则上不
可迟到，且须注意聆听别人的发言。参加会议的人员应遵守如下礼节：（1）
事先分发的资料，不管工作有多忙，都要过目一下，若有不懂之处，先做个
记号，开会时再作询问；（2）在开会前。。 5分钟即席就坐，并将资料翻开，准
备开会；（3）在就座时，若旁边有其他同事在座，不妨先打个招呼，说些诸
如“请多多指教”之类的客气话；（4）员工应该将会议进行状况，尤其是公
司主要干部的发言记下来，这对会后撰写报告或以后做事都有帮助；（5）开
会时，要注意倾听别人的讲