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答问题，而不是鼓励讨论。
3。避免以错误的方式叙述事情。小组的对立很容易由于领导人粗心大意
或添加色彩的陈述而造成。平淡地陈述意见容易抑制对立情绪。
4。避免透露领导人认为能接受的答案或解决办法。表面上，职员倾向于
按照他们想象的管理部门的希望来做出反应。假如目的是客观地思考和真诚
的双向交流，那就要避免偏颇错误的想法。
5。避免把讨论从中心目的引发离题议论。要委婉地要求小组成员井井有
条地走向会议的目的。
6。避免傲慢地对待关键问题或与会者。不同的人以不同的形式吸收信
息。要核查回馈的信息，以确定会议的成效。
7。避免尚未得出结论或者尚未开始积极行动就休会。要知道结论已为大
家共同理解，并且即将付诸于行动。
□难应付的与会者
有些难对付的人可能使主持人左右为难，下面是应付他们的一些建议：
1。万事通的人——鼓励其他与会者附和他们自己的见解，使小组成员降
低他议论的重要性。
2。从容地应付好辩的与会者，并保持冷静。利用提问让他把话说出来，
然后把他交给小组去对付。同时强调大多数的意见，并且不使与会者发言涉
及个人。
3。容易怨恨的人可能觉得尊严受到了伤害，因为他认为有人正教训他怎
样做工作。要向他保证，他的经验可以对其他与会者有价值，而且交流思想
对会议目的是重要的。
4。要得到多嘴与会者的支持，需要老练的领导能力。抓住他的某个观点，
征求其他人的意见，并在小组内传递这个问题。
5。犹豫不定的与会者可能积极性不高。要让他行动起来，提一个他很可
能回答好的或很容易回答的问题，点他的名，让他回答；多方设法使他参加，
例如，协助示范表演或者鼓励他作报告。
能回答好的或很容易回答的问题，点他的名，让他回答；多方设法使他参加，
例如，协助示范表演或者鼓励他作报告。
为使没有兴趣的人参与，设法提出涉及他工作内容的直接问句。找一
些他活动中的事情来赞扬，并评价他的作用，以便把一些他有兴趣的事引人
讨论。
7。假如一个捣乱的人，只是想“出风头”，得到大家注意，就设法绕过
他，让那些有更重要的话要说的人发言，或者就像对待喜欢多嘴的人那样对
待他。假如这个捣乱者故意出难题，要避免对他直接批评、讥讽或嘲笑，而
要重申他的反对或批评意见，并把问题交给小组处理（假如他继续捣乱，小
组应一致把他看做一种威胁，并挫其锐气）。必要时可以和他单独谈话。
8。由于“应声虫”的公开或隐含的奉承阿诙和始终同意，他向领导者回
馈的信息反应是虚假的。在小组集中讨论专门议题时，最好回避这个人，而
集中注意力于那些具有客观见解的人。
九、工作人员会议
九、工作人员会议
因为成员们作为一个集体定期会晤，天天接触，所以就形成一种亲密的
非正式的形式。但这里面也有危机，即小组中任何一个人的言行可造成一定
的政治影响。除非会议主持人认识到这个情况，并作为一种日常习惯去抵制
它，否则，某些议程可能影响他作为会议主持人的威信。
□工作人员应该多长时间开一次会
工作人员开会的频率取决于两个因素：
1。利用工作人员会议来交流信息、作出决策和解决实际问题的程度。
2。业务活动的性质——有节制地经营比对条件和环境高度敏感的动态项
目，所需的开会频率为低。
工作人员会议的频率最终取决于会议的作用和期望它达到的成果。具有
其它有效联络手段的机构可能每月开一次工作人员会议就够了。有些机构觉
得每周开一次工作人员会议对他们很合适，另一些机构觉得每天开一次会也
不算多。喜欢多开定期会议的机构宣称，增加开会的频率有助于：
1。提供与上级管理部门的最近信息交流。
2。取得更密切的接触——日常的进展可予以记录，但是特殊的成就可予
以突出，以便立即得到特别处理。
3。鼓励通过持续的检查回顾，不断思考现实的和潜在的问题。
4。提供机会和每一位经理建立联系，他的工作可能与出现的问题有关
系。
5。发表许多观点和范围广泛的背景经验，以供解决问题或作出决策。
6。使每位经理洞悉其它部门的问题。
7。认识总体经营及其现状。
8。作为训练基地，为机构培养将来的上层管理人员。
有些领导人报告称，他们通过半小时工作人员会议所学到的东西，比他
们整日的个人谈话、特别会议和电话磋商为多。只要适当地并入整个机构的
管理体系，这种经常而定期的工作人员会议就可以成为公司最有生产性的财
富之一。
但是，对主张多开工作人员会议的每个论点都有其对立面。反面的论点
是告诫不要“由委员会管理”。许多信息资料可用书面形式更好地分发。有
些特别部门的问题以一对一的方式处理，往往能用较少的时间予以解决。
很多管理人员觉得他们没有时间听取其他管理人员的问题，当一两个部
门想要独占会议时，尤为如此。同时，假如过于详尽地提过多的问题，每个
人就会花费过多的时间。训练将来的管理人员，用正规的、有指导的管理层
发展计划可能更为有效。主张较少会议的人认为，考虑到多数管
理人员每天排得满满的日程表，会议过少，也许比过多要好些。
□紧急警示
高效的工作人员会议并非一下子就出现的——它是广泛的计划和准备加
上熟练的领导艺术的综合结果。大多数的工作人员会议是定期召开的，但是
有效的会议能提防死板的常规。像任何其它工具一样，对工作人员会议要求
持续应予以注意、以保证生产能力。以下是某些危险信号，表明“这件工具
需要磨快了”：
有效的会议能提防死板的常规。像任何其它工具一样，对工作人员会议要求
持续应予以注意、以保证生产能力。以下是某些危险信号，表明“这件工具
需要磨快了”：
当会议不是全面管理职能的组成要素，而成为经营的附属品的时候。
2。议程中既没有必要的信息需要传递，也没有与会者真感兴趣的项目。
3。会议召开的次数比业务活动性质的需要似乎更为频繁的时候。
4。会议持续时间似乎超过了会议目的值得花费的时间。
5。领导纪律松弛，达到会后行动和成果的可能性减少。
消除工作人员会议庸俗成规的关键，在于这个机构把会议计划结合到总
体经营范围的程度。许多公司如同对其它经营职能那样，规定会议的生产性
目标。
□打破惯例
公司在发展，职责在扩大，组织机构的经管责任在改变，但是工作人员
会议还保留着固定状态。会议模式一旦形成，就倾向于固定不变——由于习
惯，总是同一时间，同一地点和相同的召集次数，同样的圈内人而不顾当前
是否需要他们出席。会议主持人必须不断对工作人员会议的有效性重新评
估。他必须像其他人的看法那样看待会议，并且以领导人的身份，像其他人
的看法那样看待他自己。
负责人可能不时地试图通过询问主要与会者评价会议的有效性。或许同
样明智的是，审阅一系列会议的记录，以检查某些方面的进展情况：
1。假如工作人员在以前的一次或一系列会议已经决定明确的行动路线，
那么，行动的现状如何？
2。对工作人员的建议有何反应？导致了什么行动？
3。工作人员在会后和会外是否协调合作地行使职责？会上得到的表面和
解在会后的现实中起作用了吗？
4。搁置的问题和延迟的行动现在怎样了？是否有充分理由把这些重新列
入议程项目？
5。管理部门行动与工作人员会议建议相反之处，与会者是否在行动以前
已被告知？向他们做过任何解释吗？
6。一般而言，每位与会者的参加都是合适的吗？在会议参加者和那些负
责执行会议决议者之间，有没有信息交流延迟的迹象？
7。与工作人员会议比较，是否有更有效的办法可用来处理所遇到的情
况？
□失误和障碍
工作人员会议在管理职能方面有明确的经营管理作用，但是应当仅在事
情的复杂性、不稳定性或重要性，需要工作人员集体参与的时候才召开这种
会议。据估计，约有三分之一
的会议包括了不需要参加的人，开会的时间比需要为长，或者本来就不
需要召开。工作人员会议对一个机构得不偿失，有
如下的典型情况：
1。有些部门负责人觉得召集一个会议，并依靠集体意见制定大多数计划
和决策更为省力。这样就分散了责任，使主
管人从集体参加得到安慰，日后如有某人受到谴责则尤为如此。
2。参加会议可以成为一种声望和地位，以至于一旦被邀请，人数多得可
观的成员会继续参加，而不管当时是否需要他们出席。如果这种参加被视为
员工在机构的政治框架里的权威和地位，那么，圈内人的成员资格可能比会
议成果更为重要。
观的成员会继续参加，而不管当时是否需要他们出席。如果这种参加被视为
员工在机构的政治框架里的权威和地位，那么，圈内人的成员资格可能比会
议成果更为重要。
无计划的会议产生无计划的结果。有些部门负责人在他们自己的办公
室召集会议，可是没有足够的椅子：每次隔几分钟打进来的电话使会议中断；
应该显示六个月生产报告图表的放映机有一个烧坏的灯泡。
4。提防认为开会迟到是高职位的特权之一的主管人员。假如会议主持人
怕得罪高阶人士，而不敢不等人到齐就开会。会议必然比原安排超出半小时，
从而消耗其他人员的工作时间。
5。谨防会议主持人认为确保人人明白的最好方式是由他包揽全部讲话。