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几天后——现在已是3月中旬——我收到当时在新加坡的约翰发来的经过深思熟虑的长篇手写传真。这份意识流文件长达数页，约翰在其中表达了他对合并和花旗公司的愿景以及他在两者中看到的问题。约翰强调他非常希望建立世界领先的消费金融服务公司，但花旗公司获得新客户的缓慢速度和建立国内分销渠道的失败使他感到失望。他似乎充满羡慕地称赞了旅行者通过多重渠道分销产品的成功以及在公司的不同部门交叉销售产品的成功。他接着谈到美国市场正在放缓，合并活动一定会加速。从这一点上讲，他承认了旅行者的收购能力，并感叹花旗公司近年来缺乏合并经验。
读到三分之一时，我深深吸了一口气，心想“到目前还不错。”约翰接下来谈到公司和投资银行业务。多年来，他曾公开表达对这部分业务的不屑，所以我对他写下来的悲观想法丝毫不奇怪。约翰的结论是：如果我们要合并，我们应该考虑出售财产和意外保险业务，退出公司业务。这是疯狂的想法，毕竟，就连约翰也同意合并将加强我们合并后的公司和投资银行业务。现在似乎不是出售保险业务的好时机，并且为什么我们要合并，然后又要调转公司方向，出售仍处于发展之中并且是公司重要组成部分的公司业务呢？
幸好，约翰的传真并没有在这里结束，而是转向更具建设性的话题。他指出花旗公司已经受到过度官僚主义的侵害，这导致决策的迟钝和无效率。他在这里提出一个重要观点：花旗公司需要为它的管理层注入新的DNA，一种更类似于旅行者的成功管理的东西。他知道旅行者的成功大部分来自于在机会面前的迅速行动和高度有效的营运。
约翰把最重要的事情留到了最后。他宣布，他从亚洲一回来就想与我们会面，更加详细地讨论合并问题。在他的整个生涯中，约翰证明了他大胆创新的能力，他没有让我失望。我欣喜不已，不敢相信事情发展得这样快。两个星期前我绝不敢梦想约翰的思想如此开放。寻找国际化道路几年之后，所有可能选择中最不可思议的选择正在成形。
我跑到杰米和迈克·卡彭特的办公室向他们炫耀地展示约翰的传真。他们两人都看出约翰对公司业务的不同看法，但我已经决定忽视他的这一部分观点。传真的其他部分如此令人鼓舞，我完全有信心说服他放弃他的这部分较为狭隘的想法。为什么仅仅因为很少的不同观点就要推翻我在约翰这里已经取得的进步呢？而且，这时我已经开始担心旅行者的利润趋势在没有一次大合并的情况下会放缓，我可不想放弃一次可能重新激发利润的合并。
我要实现这次合并。
约翰从旅途中回来，我们安排3月20至21日在阿尔蒙克举行我们扩大了的合并小组的会谈。保密仍然很重要，我们约定将知情人控制在12人。在所有人员到齐之前，我想与约翰单独谈一谈，于是我建议他在前一天晚上就来会议中心共进晚餐。我们将那个星期四晚上私人会谈的大部分时间用于讨论如何组织接下来两天的谈判，不过，我还提出了一个一直缠着我的问题：杰米。
我知道约翰考虑退休已经有一段时间。虽然我们约定留任几年时间，确保旅行者与花旗公司的合并后的正常整合，但我担心约翰会把杰米看作一个可能的接班人。到这时，杰米与我之间曾经的亲密关系已经消失殆尽。我不想纠缠于我们之间的矛盾，因此我只是简单告诉约翰我与杰米之间的问题，并明确表示：“不要为了得到杰米这个接班人而进行这笔合并。你必须为自己看，有些问题是你不了解的。”约翰听我说完，但没有追问。
第二天早上，双方团队在7点30分到达，共进早餐。约翰只另外带来四个人：柯林斯和他的助手鲍勃·坎纳，花旗公司首席财务官维克托·梅尼泽斯（Victor Menezes）和花旗公司秘书及约翰指定的董事会成员查理·朗（Charlie Long）。旅行者这边有首席律师查克·普林斯、杰米·迪蒙、迈克·卡彭特、德瑞克·摩根、海蒂·米勒（Heidi Miller）和欧文·艾汀格（最后两人分别是我们的首席财务官和总会计师）。简单介绍之后，我们来到另一个配备了舒适的椅子的房间，这些椅子总能够刺激轻松的谈话，接着我们进入两天紧张的工作。
有许多问题需要讨论，我们在许多问题上达成一致。我们首先讨论了业务互补性，并逐个部门讨论了每家公司能够做出的贡献。花旗公司当然拥有独一无二的全球优势，但它还有其他几个明显优势。这些包括信用卡、外汇、私人银行和衍生工具业务，更不要说与大型跨国公司的关系。
另一方面，旅行者拥有多样化销售平台，并且在消费金融、保险、资产管理和机构及零售证券业务处于行业领导地位。接下来，我们讨论了财务问题，并顺利达成共同的股利政策，以及将实现约翰与我在第一次会谈时就讨论过的50/50的股权结构的换股比例。我们讨论了董事会结构，并达成了排除内部董事并将合并董事会削减为18人的计划。我们又来到活动演示板前草拟了关于如何组织各项业务的想法。我们确定了三个大的业务部门：消费业务部；公司投资银行业务部；资产管理和私人银行业务部。现在分配职位还不成熟，但我们约定两家公司的高级管理层在新公司中都会得到有力的代表。
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约翰一直没有提出传真中提到的退出公司业务的想法，虽然他表达了对风险的不安并建议控制其对资本的整体相对运用。我对他说，我从不是一个风险喜好者，已经着手大力削减所罗门美邦的交易风险。约翰接着简单提到了出售商业保险业务的想法。我回答说现在采取这样的行动不是好时机，幸运的是，约翰放弃了这一建议。
对一项规模如此庞大的合并——公司历史上最大的合并——一切进展得惊人地顺利，我非常满意双方团队建立的坦率而合作的气氛。我们又继续讨论了如何命名新公司。约翰对花旗品牌有非常强烈的感情，这对我是可以接受的，毕竟，我对于公司名称一向是很灵活的，只要新名称比旧名称蕴含更大的威信。
为了平衡，我对约翰说，我认为应该使用旅行者集团中的“集团”并使用旅行者的雨伞标志。红色雨伞代表了我在20多年里追求的一切：用能够满足所有客户需求的服务“伞”缔造一个多样化的超级公司。“花旗集团”加上雨伞标志似乎是一个不错的妥协方案。第二天，我们已经解决了大部分重要结构性问题，把注意力转到程序性问题，比如敲定时间表，确定如何完成尽职调查以及如何聘请第三方咨询师。整个谈判过程一直没有中断，因为约翰和我已经提前设定了议程。不过，许多与会人员感觉联合CEO的想法太不寻常，我们至少应该考虑约翰与我对一些假想的问题应该做如何反应。
于是，我们开始了一段练习，由我们的同事提出问题，我们来回答。我们探讨了我们对预算、收购、报酬、风险容忍等问题的看法的差异。我毫无疑问采取希望得到认同的姿态，小心避免可能的争执和冲突。我以退让的姿态显示我会是一个很好的合作伙伴，因为我想实现合并。如果约翰或其他人提出一个棘手的问题，我会高兴地提出建设性解决方案。最后，约翰和我觉得我们能够互相让步并有效合作，约定对所有重大决策拥有同等否决权。
谈判在星期六下午结束，约翰建议我们第二天再最后决定是否继续下去。鉴于已经在如此短的时间里取得如此进展，我感觉我能够再等约翰一天。当然，我并不需要更多时间来认识我们新命名的花旗集团的巨大吸引力。第二天早上，约翰很早打来电话。这是一次美妙的通话：“我真的很期待合并，搭档。”没有“但是……”之类的限定条件，并且“搭档”这个词深深印入我的脑海——就好像约翰从电话里跳出来伸出双臂与我拥抱。
我不需要再听任何一个别的字。
我们在阿尔蒙克确定的时间表要求我们在两周之内完成尽职调查并宣布合并，这是一个相当紧张的时间表，主要是因为我害怕消息泄漏。在最后阶段，我们不得不增加知情人范围，因此消息泄漏的风险会极大增加。我们时间紧迫，立即召开了一次董事会议，并安排了赴华盛顿的重要行程，在那个周末与联邦储备委员会会谈。
3月25日，星期三，旅行者集团的董事会召开了讨论合并的三次董事会议中的第一次。所罗门美邦的投资银行家们为董事会准备了一本报告，说明了合并的原因并巧妙地用“木星”代表旅行者，用“土星”代表花旗公司——毫无疑问，将这两个巨人联合起来将带领我们进入一个属于我们自己的宇宙。我已经提前告诉肯尼·比亚尔金和阿特·赞克尔，所以并不是所有人都感到惊奇，但董事会仍然看上去既害怕又兴奋。许多人自我收购商业信贷公司后就跟着我，和我一样有成就感。就连必须削减进入新公司董事会的人数也没有激起争论。
不出意料，唯一的大问题就是约翰和我如何作为联合CEO共事。几名董事讲述了他们自己的经历以及联合管理的困难。两名董事提出杰米和德瑞克的矛盾作为例子。我回答说我明白这个问题，但我的方案是实现这桩不可思议的合并的唯一方案。“约翰与我认识很多年了，”我说。“我们都做到了这个高度也足够成熟，我们能够成功合作。”我举出高盛的例子，鲍勃·鲁宾（Bob Rubin）和史蒂夫·弗里德曼（Steve Friedman）和他们的前任约翰·温伯格（John Weinberg）和约翰·怀特黑德（John Whitehead）就�