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。在这方面，一个影响因素是经营规模大小不同。试想，一个日产500只轮胎和10辆小轿车的企业所需的厂房和机器设备，当然会不同于一个日产5000只轮胎和1000辆小轿车的企业。第二个影响因素是国际间的劳动成本不同。在每周工资只需10美元的国度里，企业自然无须使用机器人、数控机床和其它节约劳动的生产工具，但它们对那些每小时就需要10美元工资的国家里的企业，则是十分必需的。
国际间产业购买行为不同的第二个原因，在于买主的经济状况和技术能力存有差异。任何一种生产设备或任何一台计算机都不是在真空中运行的，它只是系统中的一部分，要想正常地运行就必须要有其他的人力、物力投入相配合，否则，再精密再高级的设备也难以很好地发挥作用。同样，如果经常管理人员和一般的工人都没有经过培训，不具备使用这种机器的技能，那么，购买它就是一种浪费。
产业购买的原因
产业需求是引申需求，即产业购买所得的货物和劳务虽是用来满足生产过程的某种需要的，但生产的最后结果——产品，还是用来满足人类的某种需求的。这在所有的国家都是正确的，并因此使产业市场的购买动机比个人消费者市场具有更多的相似性。在产业购买之中，没有哪个国家是完全合理和客观的。例如，人们到处可见有些企业只是出于追求某种身份之故，就购买了一些超出其实力范围的贵重而又尖端的设备。但是，这种合理性和客观性的程度在不同的国家之间是有区别的。相比较而言，在有些国家，人们在销售者的家庭状况、宗教信仰、宗族以及种族情况等方面投入了太多的注意力。这是社会分割在产业购买行为中的具体反映，但它是以牺牲经济效率为代价的。国际间产业购买的另一个差异是行贿受贿和权势介入的程度在不同国家有所不同。
产业购买的决策人
在世界各国，产业购买一般都是作为企业的一个特殊的职能和部分来加以考虑的。国际间在此点上的差异表现在两个方面：一是在一些集权管理的国度里，总经理在购买决策中通常要起最大的作用；但更大的差别还是来自于另一个方面，即与美国相比，大多数国家存在着许多为家族所有或左右的中小型企业，在这些企业中，家族成员通常是主要的购买决策者。在这些决策中，主观性因素将更为重要，与他们保持良好的关系与拥有优秀的产品有着同样的重要性。
十二、外国政府市场
世界各国的政府都是货物和劳务的最大的买主。但在不同的国家之间，作为顾客的政府在规模大小方面，却有着很大的差别。在美国，各级政府的购买力水平几乎达到国民生产总值的1/4在社会主义国家，由于政府掌握了所有的经济活动，因此这个比例更高；在许多不发达国家，也有着庞大的政府机构，但其购买？
更多精彩，更多好书，尽在华夏网china8第十单元 哈佛经理谈判能力与技巧
第一章 哈佛经理谈判通则
第二章 哈佛经理谈判技巧
第三章 哈佛经理谈判分析
知己知彼，百战不殆。
——孙子
在动态环境中，不确定性是常规而不是例外，这就要非常重视适应能力。
——（美）亨利·艾伯斯
如何尽可能地争取自身的最大利益而又能令对方甘于
接受呢？谈判即是战斗又是合作。哈佛经理在谈判中如何分
析情势，利用信息，正确处理企业现在和长远的利益，是需
要方法和技巧的。
——编者
哈 佛 语 录
信赖社会大众的判断，并让社会了解你
的诚实，事业才能成功。
松下幸之助
生意要一笔一笔地做，面对面地做，推心
置腹地做。
乔·杰拉尔德
做生意必须公正，不可掺杂自己的好恶，
而且不可被一时的情势左右而犹豫不决。
松下幸之助
第一章 哈佛经理谈判通则
一、谈判原则
□管理者的责任
所谓经营是指有效地运用人力、物力、财力和信息等资源，竭力实现组织目标的行为，而负责实施这一行为的人便是管理者。管理者最重要的任务是完成组织的理想目标，取得辉煌的业绩，并对上级负责，因此，他必须设法领导组织。然而，要领导庞大的组织并非易事，首先管理者必须深入掌握组织内部的人际关系；他必须具备能够带动他人，并获得他人诚心合作的本事。带动他人或得到他人的合作，实际上是一件相当困难的事，假使愚昧地低估了它的难易程度，管理者的经营可就要四处碰壁了，因为这样，不仅组织内部会产生对立，在带动别人时，也会发生水火不相容的情形。首先是管理者与部下的对立。由于管理者的主要任务是实现组织的目标，而部下的主要目的却是个人需求的完成，这往往在执行时会产生必然的对立。所以，如何激发部下的工作意愿，促使工作业绩显著上升，便成为管理者首要的工作。
此外，在本部与其它部门之间，往往也会因资源有限而造成利害的冲突与观点上对立，例如，当你想实行某项企划案时，其它部门的管理者却自以为是地插上一手；或是由于你理直气壮地否决其它部门所提出的构想而导致两个部门的不和。对立的火种，可谓永远不会熄灭。因此，一面致力于充分的沟通，一面与其它部门进行协调，也是管理者的重要工作之一。另外，有些对立则产生于管理者与本部门或其它部门的上司之间，或与其它同行的利害冲突上，总之，对立的种类与形式繁多，可谓不胜枚举。
管理者的每一日说穿了就像是刺猬般的生活。想要互相拥抱取暖时，身上的刺难免会伤及对方，若是远远地分开了，又无法达到取暖的目的，所以，无论如何都必须设法解开这层矛盾。人类是奇妙而复杂的，十个人有十个人的样子，一百个人有一百种不同的脾气。甚至单一的个人也会随时空的转移而改变自己的想法，你对自我的认识和他人对你的了解，往往产生极大的差距。因而，不论何时，或身处何处，对立均是不可避免的自然现象。身为管理者切不可对此种对立状况采取逃避态度，因为一旦任由此种情况持续下去，不但无法发挥群策群力的效果，导致经营业绩节节下降，而管理者本身的领导能力也必受到质疑。所以，一旦对立形成，管理者就必须当机立断，发挥谈判和说服的能力。
就象刺猬一样，互相接近到不会有刺痛感发生的距离，才能对症解决问题。同样，在业的经营方面，也只有管理者充分地培养出谈判、说服的能力，才可能化解与周围的对立，创造有利于业绩提高的形势。
□何谓有能力的管理者
如何化解对立？假如一味单方面固执己见，完全不考虑对立的立场，往往会引起愤怒的反抗；假使莽撞地采取强硬手段，则对立的立场往往会引起愤怒的反抗；或者，对立的情不仅不能化解，反而更易恶化。要知道，在一个组织中，几乎没有任何一项工作是可以独立完成，而不需要旁人协助的，即使乍看之下仿佛可独立完成的工作，也必然会在某处与其他人发生关联。组织的意义本来就是在他人的协助下，完成一个人不可能独自完成的庞大工作。所谓借助组织的力量，事实上就是仰仗他人帮忙。位居这个合作制度体系枢纽地位的管理者，尤其不能没有这层认识，不论个人素质多么高，假如无法靠巧妙的手腕而赢得诚恳的协助，就没有资格扮演真正的管理者角色。这是实际发生于某公司的真实故事。一位非常有才华、对前途充满自信和勇气的青年，受到上司赏识而被提拔为管理者。他被任命为伦敦分公司的总经理。到职以后，他立刻积极地开展工作，以提高工作业绩，不到半年，纽约总公司的科长们都异口同声地抱怨起来：
“这家伙究竟怎么搞的！”
“太傲慢了！”，
“我再也不想与他合作！”
这是为什么呢？原因在于这位自负青年的自我本位意识。他虽具有极高的才能，但任意独断的作风却招致众人的反感。不久，总公司拍一份电报联络他：“请制作一份详尽的客户调查资料。”但却杳无音讯。等了许久，终至忍无可忍，于是又给他拍了一份催促的电报：“联络数次却不见回音，怎么回事？”这一次总算有了回复，内容竟是：“太忙了，没有时间。” 总公司负责人看到份电报后，勃然大怒，告诉他要结束他在伦敦方面的全部业务。这位才高胆大的管理者终于察觉出事态的严重，立刻接二连三主动地向总公司探询，但这时未免为时已晚。 为何事情会演变成如此地步呢？他的最大过失是没有学习到“如何获得他人协
助”的学问。总之，即使处在对立状态中，也能获得对方的合作与协助，扮演好管理者的角色，而此时非借助谈判与说服的能力不可。因此，真正有才能的管理者，必然也是谈判、说服的专家。
□双方合作基础
1。 设定位置
在进入谈判、说服前，必须先确认自己对对方的要求是什么，希望对方至少要做好哪些项目等。要想检测效果应从以下两点做起：第一，把要求的内容分成必须实现及可视情况有所让步两种，法兰西斯·格林巴克把前者称为“基本目标”，后者称为“非基本目标”。第二，制定“最高上限”与“最低下限”，即最高限度可要求到什么地步，最低限度可让步至何种程度。管理者将前者称为“开放位置”，后者称为“下降位置”。在进入谈判、说服前，应先设定自己的位置，即预先告知对方最高限度的要求事项——开放位置。当然，在谈判开始的时候，不要提及下降位置，必须等到妥协至不可能再妥协时才可说出。在此之前，即使对方有意表示想要知道，也应缄口沉默，严加保留。
现在看看�