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郎咸平76篇-第15章

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率也只轻微下调,随后继续上扬(图7;8)。
  
   除了管理费用外,其实,中兴的总营运费用(营业费用 + 管理费用 + 财务费用)也较主要竞争对手大唐稳定和优胜(图9)。
  
   从投资方面作分析,大唐电信近5年来,不论是配股所得的资金,或是投资的项目,都和中兴通讯相近,而且它五年前的总资产亦和中兴相约,并没有太大的分别,但今天这两间公司的业绩却是截然不同。
  
   现代电讯业产品虽越来越多,但因电子计算技术的普及,大部分电子产品的内部构造类同,利用自动化的机械厂房进行装嵌和生产,同一厂房设备可生产多种类似器材。这些都说明了现今电讯业的灵活性已大大提高,不仅科研成果可以互相渗透,连带工作人员、厂房、原材料、原器件也可共享,为整合带来了稳固的基础。
  
   资源共享的最大效益是降低成本,原因是善用资源和规模经济。制造产品的厂房机械为生产最大的固定成本。不同产品可以使用同一套制造设备,而无须另行购买,有助降低公司的固定成本。一套设备可生产多种产品,每种产品产量虽小,但加起的总产量却能使制造商收到规模经济的效益。
  
   从1999至2004年的财务数据可以看出,中兴通讯的主营业务毛利率一直高于同业值,即是说它的生产成本较同业低(图10)。
  
   资源共享的另一个效益是工作人员生产力的提升,原因是整合使人手调配更加容易。以往同一员工只能负责单一的工序,整合以后,同一个员工可以从事不同的生产业务,便于调配人力资源,以提高公司整体的生产力。从图11可见,中兴通讯和大唐电信平均每位员工的生产力形成鲜明的对比。
  
   总而言之,科技进步为整合提供了优良的基础,而中兴通讯也凭借出色的内部营运管理,获得了不断增长的业务和利润,于7年之间,利润增长超过20倍。反观大唐由于成本较高以及较差的管理;利润增长远逊于中兴。
  
  二、风险管理策略分析 
  
   中兴通讯在不同时期都能弹性投入多元化的电信市场,作稳健的投资。我们将会剖析中兴通讯在光通信、移动通信及手机市场如何运用以上策略,使企业规模不断扩大。首先分析商业周期以解释中兴以此为策略的原因,再对三项业务逐一探讨,并提出相关理论依据支持。
  
   一个新兴市场或行业发展初期,科研成本、市场前景等因素都令投资风险增加,当市场发展至一定的成熟程度,回报的增长速度亦随之而下降;其他投资者看到该市场有利可图,都会争相进入,以图分一杯羹,造成激烈的竞争,以致要降低成本以及价格去取得更多的营业额,压低利润,最后市场更有可能饱和。
  
   中兴通讯采取的策略是根据商业的回报周期而作适当的投资。初期跟踪市场发展,密切留意市场的前景和现况;等待时机成熟时加大在该行业研发、销售上的投入,以获取市场上较高的回报;及后市场由于引进更多竞争而导致回报偏低,但中兴在市场中已占有一定的优势,所带来的冲击亦相对较少。
  
   我们先对中兴进入光通信市场的策略作一剖析。中国的光通信发展始于1980年代初。烽火科技为中国光通信的先行者,在1982年开通中国第一个光纤通信系统工程,现仍为光通信市场三大供货商之一。光通信的另一代表企业是华为技术,华为于1995年进入光通信领域,至今是国内光传输网络的最大供货商,占一半的市场份额。中兴于1998年开始发展光传输网络技术,在2000年把光通信锁定为三大重点市场之一,并取得优秀的成绩。在2001年,中兴通讯投得中国电信西部环输系统。光通信行业自1998年起不断以高速增长(图12),2004年上半年的光电传输设备需求与1998年的比较扩张近4倍。中兴看准了光通信的发展空间,于1998年在北京设立光通信研究所,致力研究光传输技术。截至2002年,中兴占国内光网络建设市场的10%;至2003年,华为、中兴及烽火科技占国内光网络建设市场超过70%,而中兴的份额为11。8%。
  
   中兴在光通信市场营业额增长高于市场增长,市场份额不断提升。光通信市场初期前景并不明朗,例如要投入大量资金作研发、回报期未明。而中兴就懂得看准时机,适时与适度地投入,取得最佳回报。
  
   在移动通信市场,我们会先分析中兴在GSM网络的投资。1998年,中兴进行GSM900/DCS1800移动通信的研制及开发;1999年6月,中兴获发由信息产业部颁发的GSM双频手机入网许可证,至该年年底,GSM900/DCS1800基站子系统完成投产,中兴正式进军移动业务市场。自1998年起,国内GSM移动通信市场的投资总额不断增长;2001年为GSM网络的投资高峰期,超过630亿元人民币,其后投资额开始下跌至500亿元人民币。2002年6月,中兴独家中标中移动三期扩容招标项目,可见中兴在GSM网络移动通信市场上有一定的竞争力,并未受市场的萎缩而影响。
  
   在CDMA网络方面,中兴早在1998年已从事CDMA数字移动通信的开发,于2001年研究CDMA蜂窝移动通信。中兴在CDMA网络研发上投入大量资源,原因是中兴得悉中国联通在不久将来会推出CDMA服务;要成功取得联通在国内铺设CDMA网络的合约就须发展出有一定的技术水平。
  
   中国联通的CDMA网络共分三期,总投资额超过500亿元人民币,设备供货商以外国电讯公司为主,国内电讯公司则占少数。2001年,在联通CDMA网络一期工程中,中兴成为惟一中国本地电信设备供货商,获得约8。1%的总体合约额;其后更在二期及三期工程中分别取得14。8%和17。6%的合约额,大幅抛离其他国内电信同业如华为、大唐电信等(图13)。根据赛迪顾问对2003年度合同额的统计,中兴通讯是2003年中国市场第三大CDMA系统供货商及本土最大CDMA系统供货商。
  
   至于移动终端(手机)市场,中国手机需求随着电信业的发展亦不断上升,对国产手机的需求亦以惊人速度上升。中兴于1998年开始研究手机,至2001年开始投产,渐渐成为重点销售产品;2003年,中兴更大规模进入手机制造领域。目前,中兴生产和销售不同型号的GSM、CDMA及小灵通手机。回顾国内手机市场,1999年,国际三大手机巨头(摩托罗拉、诺基亚、三星)霸占着市场95%的份额;2001年及2002年,国产手机开始加速发展,市场份额分别为15%及30%;2003年,国产手机市场占有率更超过50%。2004年,中兴的成绩更为突出,9月份GSM手机销量已挺进国产前五名;而国内CDMA手机销量已超越摩托罗拉,并跻身国内CDMA手机市场占有率前三位。
  
   以下我们把同样有手机业务的中兴、南方高科及TCL通讯作比较(图14),2004年上半年,中国十大手机出货商中,南方高科排名第9,市场份额为3。56%,而TCL排名第五,市场份额为8。16%,为国内手机商第一位,可见中兴在手机销售上开始追近南方高科,而跟TCL销售额的距离亦逐渐拉近。初期市场对于中兴的手机战略表示怀疑,在2002年中兴大举进军手机生产业务; 股价于2002年尾至2003年头跑输大市,差距大约为20%;及后中兴公布2003年业绩,移动终端产品的业务收入为35。2亿,较去年增长235%;手机的毛利率较2002年的1。9%激增为18。1%,为市场提供利好消息,2004年1月股价迅速反弹,3个月内急升六成;虽然并非所有升幅都归因于手机业务,但亦可证明手机业务策略得到认同(图14)。
   
   此外,手机业务占主营业务收入百分比亦不断上升(图15),由于2001年中兴只销售GSM手机,所以只占0。9%;至2002年,中兴开始销售CDMA及小灵通手机,经过数年的稳定增长,至2004年上半年,手机收入更占主营业务收入的25。6%。中兴在手机业务上可以说是“半途出家”,但凭着其过人的研发技术和成本控制,看准时机加大投入,所以能取得骄人的成绩。
  中兴运用了弹性投入的策略,在不同时期把握电信设备市场的各个增长点,不断推出符合市场需求的新产品;等待一段时间后静观市场变化,市场气候往往更为明朗化,从而定位及作相应研究,以迎合市场需要;作为行业的跟随者,所分得的市场份额未必会是最大,但对于有潜力的市场,仍有可观利润。
  
  三、业务全球化
  
   从1995年起,为了分散业务风险,中兴积极开拓海外业务,务求把中兴打造成国际知名品牌,成为具全球领导地位之设备供货商。正如中兴通讯董事长侯为贵所说:“国内国外市场其实是一样的。你不做人家的,别人还要做你的。”虽然最初数年经营十分艰难,但管理层不断总结经验教训,最近几年渐见成果。
  
   自1998年来取得首份主要国际合同——巴基斯坦全国有线通讯网建设项目以来,中兴产品已打进60多个国家或地区的市场(表2)。
  
   中兴海外的策略是先从发展中国家入手,例如巴基斯坦、印度、刚果、埃塞俄比亚等,原因是较少国际大型通讯设备商竞争。例如在刚果,中兴和该国合资成立了刚中电信,铺设电信网络,分享运营利润。待业务逐渐成熟,在国际市场的知名度提高后,进一步把其业务拓展至新兴地区,最终进入如西欧及北美等发达市场,为未来全面进军国际市场而铺路。
  
   2003年以来,中兴在“第三世界”撒下的种子陆续开花结果;合同销售收入比2002年暴增90%,远高于国内业务50%的增长率。海外业务订单中,2004年5月巴西一笔1亿美金的手机订单,是到目前为止中兴通讯在手
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