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2005年12月20日，联想集团突然闪电般宣布，董事会任命威廉·阿梅里奥为集团总裁兼首席执行官。他将接替斯蒂芬·沃德。原首席执行官沃德先生将继续担任公司顾问，帮助顺利过渡。原戴尔高级副总裁威廉·J·阿梅里奥放弃戴尔，加盟联想，全球PC领域再一次发生震荡。联想更换全球CEO决策之果断、布局之缜密令业界叹服。按照惯例，换帅被联想渲染成要直奔觊觎已久的世界PC霸主地位的果敢行动。柳传志在记者面前目光炯然，言语坚定：“我绝不甘心让联想PC做平庸的世界第三，我们有更高的目标。具体的数字不便说，但元庆和我都希望能够在整个行业里能有更大的贡献。”
当年盛田昭夫去美国开店，最大的不习惯不是语言和渠道，他最厌恶的是美国人非常坦然地为了钱就可以轻松离职。2005年，我们先是领教了李开复跳槽，年底又目睹了联想新CEO的变动节奏。戴尔全球副总裁威廉·阿梅里奥上午辞职戴尔，下午就正式到联想报到，一点儿迂回策略都没有。同一天完成如此巨大的转岗，是典型的美国式换帅。联想这样做，也只不过是适应美国文化的节奏而已。
熟谙中国智慧的柳传志，一定要在美国式的换帅中打上中国智慧的烙印。中国文化则体现在联想跟威廉·阿梅里奥的约定上：“如果在联想股东会通过其委任后90天内，阿梅里奥不再为联想雇员，则阿梅里奥在18个月不得经营或积极准备经营涉及与联想计算机及相关设备有重大关联的业务及服务。”这种约定是否受美国法律的保护，还很难说。李开复跳槽的官司，已经给出了足够的警示。
值得思量的是，在联想宣布董事会的任命后快一个月了，戴尔仍然一直保持低调，不做任何评论。然而，去年9、10月份戴尔令人费解地在市场份额最小的亚太区，却任命了双CEO。难怪美国知名博客史蒂芬·贝克（StephenBaker）说：“这是戴尔巨大的人员流失吗？不见得，因为阿梅里奥似乎早已经被戴尔搁在一边了———至少从戴尔公司网站上所提供的官方简历来看是如此。”联系到2005年戴尔的“邮件门事件”＇2＇，戴尔的低调有点反常态。难道其中还有什么诸如“蒋干盗书”之类的文化陷阱？
联想换帅折射出来的要害问题，不是“蒋干盗书”之类的陷阱，而是联想未来经营战略的选择。
在觊觎术复归的并购中途，不得不面对现实。
20年前，柳传志第一次列席IBM的经销商会议，虽然坐在后排，一种莫名的激动仍充盈于胸。20年后，联想就要执掌IBM个人计算机业务了，那种对巨人的敬畏依然存在。柳传志难以压抑自己的激动：“世界一流的管理团队及其丰富的国际管理经验，是我们从收购IBM个人计算机事业部中获得的最宝贵的资产之一。”看来IBM个人计算机的研发平台被加进了过多的想象成分。柳传志表示，联想集团要迈向国际化，需要的是品牌、市场规模和技术专利，这三点在并购IBM个人计算机业务后都拥有了！＇3＇
这个判断有点过于一厢情愿，尤其是当下正处于IT业的转折点。随着电子产品大规模生产时代的行将结束和下一代互联网端到端联系的开始，先前那种大规模集成的研究已经不再是一统天下了。三星很快崛起，在短短十年内超越电子巨头索尼，不是靠公司的传统与研究的规模和秩序，而是靠模拟到数字的跃迁，靠三星不拘一格贴近全球消费者的研发策略，抓住了最能触动消费者内心的感受。2004年三星的手机销量甚至超越了美国的手机巨头摩托罗拉。现在一个19岁后生研发的软件，就有可能180度地改变消费者的观念和行为。在这样的背景下，那些善于捕捉新生活迹象的创新者，才是技术王国的“无冕之王”。
并购IBM个人计算机正式融合刚过半年，技术工程师出身的斯蒂芬·沃德就以难于实现更大增长目标为由被劝解职。换帅的由头从联想官方发布的信息看，可以有很多，比如成本降不下来、开拓市场步伐缓慢、很难实现更快的增长，等等。但是，不能给联想引入高科技基因，恐怕是联想不方便明确宣示的一个节点。当收购之初的冲动已过，联想不再仰视，于是更为现实的判断：IBM个人计算机团队技术创新乏力、运作成本不经济和营销手法单一显现出来。与其继续摆放着一个美丽的花瓶，还不如把真正懂市场的人请进来。
据杨元庆透露，2005年9月份就已经开始切实探讨换帅的可能性了。为此，柳传志还专赴美国与选定的威廉·阿梅里奥进行深谈。阿梅里奥对个人计算机行业的深刻理解和公司运作经验，给柳传志留下了深刻的印象。印象深刻，常常是唤起更多共鸣的同义语。
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柳传志：公司政治的境界（2）
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柳传志对从技术视角看个人计算机市场始终保持着距离，他的思维定式是贸易和渠道，在这一点上柳传志与威廉·阿梅里奥确实有更多共性。更重要的是，个人计算机的市场现实也佐证了柳传志的感觉：戴尔并不是靠技术出类拔萃才把IBM和惠普踩在脚下，稳居个人计算机全球第一宝座的。威廉·阿梅里奥成功地把杨元庆跟柳传志内在的雄心召唤出来，凭借快速增长的亚太市场之地缘优势，联想可以通过渠道的融合向着世界第一发起冲击！
戴尔破除了高科技的神话，全凭商业模式，造就遥遥领先之势———戴尔模式丰富多彩。从财务体制上看，它是消费者的生产性融资，消费者的预付款启动了这个链条的运行；从客户的角度看，它的本质特点是量身定制，随时把客户的意向和偏好整合进自己的组装过程中来；从供应链的角度看，它为消费者建立了产业群落聚集的全球供应链，可以随时把全球资源和要素融进你所需要的产品之中。戴尔没有高科技，但是它用微笑曲线，生成了掌管产品设计和终端服务两头，把一些规格化零部件的制作甩给别人去代工，为区域消费者量身定做的一整套高效运转的全球化供应链。
这是个边界倒掉的时代，既然不能依仗技术创新创造别人一时奈何不了的市场价值，联想为什么不能尝试凭借模式力量，创造一片“蓝海”出来？这回联想不再是停留在概念上，而是在品牌经营上的思路来了个大转变。
“办公司就是办人”
在转型期的中国打造出一个纵向结构的商业帝国，大多需要一个绝对的权威。这个纵向结构的形成，经历过血与火的一次次考验。“办公司就是办人”这句柳氏名言，准确概括了那个血与火的过程。
“办公司就是办人”，跟马基雅弗利的名言如出一辙：“对人们应当加以爱抚，要不然就应当把他们消灭掉。”本不敢相信这句话出自柳传志。后来读了《联想风云》＇4＇，才知道这是柳传志最为得意的一句话，还被单独列出作为柳氏箴言。柳传志同所有成功企业家一样，有着强悍的形象，明知不仁也要强为。表面上的那种果决，实际上经历了硬撑下去的隐忍反复！他们的思想在绝望和恐惧中得到再生并获得新的力量。正是孤独无援的困境，激发了他们身上的潜能。马基雅弗利当年概括意大利那3000多个城邦君主的德性，很能传神地表达出柳传志们的境况：“他如果善良，就要灭亡；他必须狡猾如狐狸，凶猛像狮子；当守信有利时，他表现得很虔诚；当不利时，他比任何人都可以不讲信义。”＇5＇
倪光南以头撞墙
倪光南与柳传志的反目成仇，一直是中国现代商业史上最具影响力的博弈典型。他们一个是工程院院士，一个是“中国商业领袖的旗帜”。起初，柳传志三顾茅庐，请倪光南加盟联想，并为倪开设“永远正确的特区”，将倪送上“神坛”。倪光南的“智慧”变成“联想汉卡”和“联想微机”。可惜，在巨大的物质利益面前，两个人展开了肉搏战，最后倪光南状告柳传志不成，被“扫地出门”。股份和身份尽失。世间没有神，造神实际上是一种隔离。从若干迹象看，柳传志原本的计划也不算绝情，1993年底酝酿股份分配时，柳传志跟倪光南一样多。不过，柳传志没有想到倪光南为了名分会告状不止。
1994年，联想一系列高新攻关项目宣告下马，并不是那些项目没有取得技术成就的机会，也不是那些项目不会给联想带来巨大的利益。因为从那一年开始，倪光南开始不安分起来。那些项目或许会进一步强化倪光南在联想的地位和权力，这是柳传志所极不情愿的。他在为生存而拼搏，在为不进监狱而挣扎，发展的事只能往后放。
我们不能做裁判官。没有人能凭“说法”裁判罪人。但是，如果跳出事件本身，我们或可以有比较通透的理解。可能的解释是，院士倪光南直到今天也不知谁是老板！倪光南一直认为，自己是在为组织打工，他有义务向组织倾诉，而忘了或不承认一个现实：柳传志是老板！客观地看，一个平台的运转，有一系列无形资产在起作用，关键看这个平台是谁搭起来的，是谁调动了周边的关键资源，这样说来，联想无疑是柳传志的。他把这个平台当作命根子，以他超乎常人的心智和体能打理着平台的所有细根末梢。柳传志的意志就代表了资本的意志。院士倪光南在普通人做事都感到没有困难的地方反而无影无踪了。他不识资本真面目。
孙宏斌政治意识的觉醒
孙宏斌当年凭着热情与一股蛮劲，1990年被破格提拔为联想集团企业发展部的经理，主管范围包括在全国各地开辟的18家分公司。当时柳传志在香港筹备香港联想。孙宏斌自以为柳传志的深意是尽量让联想的老人们靠边，于是分公司的头头脑脑基本上都由他一个人说了算。孙宏斌在分公司开始拥有很高的威信的同时，与元老们的冲突和摩擦也逐渐升级。最后，一纸“孙宏