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作者简介：金雪军（1958—），男；浙江绍兴人，浙江大学经济学院教授，博士生导师；李红坤（1972—），男，山东菏泽人，浙江大学经济学院博士研究生。
作者：金雪军 李红坤 来源：《济南金融》2005年第7期
国外国有银行改革模式及其启示
国有银行改革没有标准的模式照搬，各国采取的模式互不相同。然而，国有银行改革不管采取私有化还是国有控股上市银行或其他模式，只有同时培育良好公司治理结构和良好微观经营机制，改革才能成功，这对目前我国国有银行的改革具有重要的参考价值。
模式一 ——重组
重组往往是国有银行改革的第一步和一般模式，这一改革将调整国有银行的资本结构和转出不良资产。一些国有银行通过重组改革、改善他们的经营机制而取得了成功，但大部分都失败了。
汉城银行。汉城银行是一家韩国政府所有的银行。在1997年东南亚金融危机后，因主要借款人破产，汉城银行的不良资产损失从1996年的1670亿韩元增加到1999年的5。5万亿韩元，汉城银行面临破产。韩国政府不得不重组汉城银行而成为汉城银行的主要股东。韩国政府的战略是先国有化汉城银行，然后对它进行重组，最后再出售它。2000年4月，德意志银行（Deutsche Bank，DB）被指定为重组的金融顾问，选定了新的CEO，与政府联合组建了职业性管理团队，按照国际上最优银行行为的主要机制再构造汉城银行，包括：创造一种功能性组织结构支持零售、批发和信托等业务，创造一个独立而加强的信贷部门：前、后台业务分开，建立特殊业务的流程，检查分支行系统和引入稽核系统创造一个管理信息系统和加强风险管理系统；就新的系统和流程对员工进行培训。汉城银行通过按账面价值注销，向资产公司、私人和其他购买者出售的方式处理不良资产。与其他商业银行相比，它的不良资产率下降，与私人银行相比，它的零售贷款和抵押贷款业务增长很快，管理比重组前更有效，国际清算银行（BIS）要求的资本充足率上升到8％以上，其资产收益率和净资产收益率持续增长。汉城银行完成重组和资本结构调整后，最后被韩国Lonestar Hana银行收购其全部国有股份。汉城银行成功重组的原因是：他们的重组是由一个著名的国际银行作为顾问和一支具备国际著名银行管理经验的勤勉管理团队指导的，他们的重组计划有非常清楚的目标，包括清理资产负债表、达到BIS要求的资本充足率、提高资产收益率或净资产收益率和降低不良资产率。因为顾问和团队改革了内部管理系统、银行文化和形象，与国际商业银行最好的行为一样，汉城银行的价值也增加了。
虽然重组模式在汉城银行的成功案例中得到了正面验证，但是以下的失败案例从反面证明，如果国有银行在重组改革中没有真正建立良好的公司治理结构和按照国际上最优银行行为改善其微观经营机制，他们的改革只是增加了资本金、转出了不良资产，国有银行重组后继续出现新亏损和新不良资产的问题是必然的。
加纳案例。1987年金融改革时，政府对三家国有银行进行了重组和调整资本，并将坏账转至资产管理公司，通过广泛的技术援助改善管理，但是他们在重组前和重组后必须始终为中央政府和公共企业的赤字进行融资，其治理结构和微观经营机制都没有改善，不得已又进行国有银行私有化改革。其中社会安全银行（SSB）私有化改革成功了，因为在1996年后期SSB被卖给了外国一家投资基金财团并更名为SG…SSB，到1998年，这家私有化的公共银行占有全部银行业13％的资产，在加纳股票交易所挂牌上市，是加纳最能盈利的银行之一。相反，加纳最大的银行——加纳商业银行（GCB）在1996年出售国有股份给马来西亚制造公司未果后一直由政府控制，因为只有41％的股份通过IPO出售给了加纳入。加纳商业银行改革接连失败，原因是没有在重组和调整资本改革的同时改善其微观经营机制，一直存在政府干预。
模式二——结对子
结对子一般是一家外国私人银行和一家国内银行（常常是国有银行）之间签订一种协议，其中外国对子将按—定费用有偿转让其技术和知识给国有银行对子。外国对子银行通过加强其与主要当地银行和政策主体的关系获得收益，改善当地银行的能力以增强其在未来业务机会中的潜能。当地的国有商业银行对子将通过他们现场学习现代银行管理技术，而且这一方式比战略出售和净资产合伙更便于控制。如果政府不想将国有银行出售给外国战略投资者，国有银行可以介绍给外国对子银行，抛弃组织惯性，植入其自底向上的基本信念，指导国有银行更新其公司治理结构和微观经营机制，并不调整其股东关系。
东南亚银行（SEAB）是一家跨国银行。在结对子前，SEAB不能满足巴塞尔新资本协议的要求和国际银行的最好惯例，淡化风险管理的文化遍及银行，在资产负债管理、市场风险管理、操作风险管理和信用风险管理、及时的消费信贷程序等方面缺乏风险管理系统和专家。在与德意志银行结对子后，SEAB开始适应巴塞尔新资本协议和国际银行的最好惯例等国内和国际竞争标准，通过综合和理解风险管理，提升风险管理技术，培训和创造在资产负债、市场、操作和信用风险管理方面的符合巴塞尔新资本协议方法的能力，创建及时、有效的信贷管理程序。建立了资产负债、市场、操作、信用、信息技术风险管理系统等。通过结对子，SEAB已经更新了其微观经营机制，与国际上最优银行行为一样。
模式三——国有银行的股票卖给战略投资者
巴基斯坦穆斯林商业银行（MCB）。通过出售MCB股票的26％给国民集团（一个商业集团），然后出售25％的股票给公众来实现私有化。股票卖给战略投资者后，MCB的资产和存款市场份额从1994到2003年增加了10个百分点，不良资产率由1993年的18。65％降至1997年的11％，资产收益率由1993年的0。2％快速增加到2003年的0。8％以上。
巴基斯坦联合银行有限公司（ABL）。通过将股票转给职工持股计划的方式私有化，26％的股票在1991年卖给了代表ABL职工的联合管理集团（AMG），其他的25％股票在1993年卖给了AMG，AMG共持有51％的股票。因职工持股的35％—40％被卖给了ABL的一个主要渎职者，中央银行接管了政府保留的49％ABL股票的战略销售权力，并重新指定了新的董事会，于2004年2月向战略投资者出售了政府持有的股票。但ABL的私有化的效果不如MCB那样成功，其资产的市场占有率虽由1995年的9。6％增至2002年的12％、存款占有率由1995年的9。8％升至2003年的14。3％，但不良资产率由1993年的16。1％跳升至2003年的43。8％。
比较MCB和ABL的私有化改革，我们得到的教训是：MCB被卖给了一家私人集团作为战略投资者，扭转了银行的经营局面，改善了各项经营指标等。相反，ABL的管理移交给了职工，没有改善它的微观经营机制以控制不良资产增加和得到最大利润。
模式四——通过IPO卖给著名的国际银行
大约有44％的新兴经济体，其银行私有化是通过最初公开报价（IPO）进行的，政府通过IPO发现战略投资者一一著名国际商业银行，战略投资者将改善国有银行经营管理机制，以便在没有政府干预的前提下增加利润和减少不良资产。但是，如果政府控制国有银行且干预其管理团队的业务操作，国有银行根本不能完成改革经营机制的任务。
波兰BSK（Bank Slaski S。A。w Katowicach）案例。根据波兰政府宣布的商业银行私有化改革方案，1993年12月，BSK与国际荷兰集团（1NG）签订了一份协议，ING将按IPO价格出资约6000万美元购买BSK 25。9％的股票，财政持有33％股份，机构投资者持有31％股份。当BSK股票上市交易时，股价跳高至IPO价的13倍，新股换手率为50％，股价投机盛行，导致公众的强烈批评。但BSK的经营状况已经得到了改善，利润指标、资产质量指标和资本化指标都反映了私有化之后的进步，因为ING帮助改善了BSK的信贷评估与管理及其操作程序测验。然而，政府干预仍在继续，因为政府保留了33％的股权，ING只持有25。9％，这种二元所有结构导致BSK的公司治理是无效的。例如，财政部违背BSK管理层的意愿要求增加红利支出，政府代表阻止BSK精简员工等。在私有化改革前控制银行的管理者仍保留在原位且不愿改变他们的行为，没有别的银行股东代替政府，缺乏追求最大利润目标的激励机制导致盈利性业务萎缩。不过，到1996年7月，ING终于被允许购买几乎全部的政府股份，历经两年半 BSK才有了一个独立的公司治理结构。其改革教训是，公司治理结构和微观经营机制必须同时改革，银行的日常经营管理必须不受政府干预，政府只集中注意银行的利润率和发展战略。
模式五——拍卖出售国有银行
墨西哥案例。墨西哥银行业经历了多次征用和私有化。1982年夏天，当墨西哥难以支撑居高不下的通货膨胀、政府无力维持巨额外债时，总统宣布拒还这些债务，银行由此陷入危机而被政府再次征用。在这种条件下为平衡预算赤字，政府只有一条路，即出售政府所有的企业以筹集资金，其中能被私有化的最有价值的资产是国有银行。银行私有化目标是现金收入最大化，为了银行资产能卖出最高价格政府决定拍卖国有银行。最后，国有银行的平均拍卖价格是其账面价值的三倍多，银行通过大力发展贷款抢夺市场份额以确保其收入，特别是住房人贷款。在1991年至1994年期间，当