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开朗”而“重新做人”，放弃曾有的真诚和纯洁，拥有万物之灵性的生命退化成了欲望的奴隶。
当然还有人做了另外的选择。他们面对困惑，面对内心的冲突，面对社会上种种难以理解和接受的现实，试图去找到造成这一切的背后真正原因。这将是一个极为艰难的历程，由青年时代延伸到成年，延伸到他们走上社会后相当长的一段时间。他们内心的混乱，因此也显得比其他人持续的更久。但是，在社会上经历了成功和失败后，一旦他们通过对人世的感悟而从内心的困境中走了出来，寻找到了他们孜孜以求的人生的答案，他们便完成了内在统一人格的塑造，并且恢复了少年时代的纯洁和真诚。这是对纯真的辩证的回归。这时的人格和其表现出来的纯洁和真诚，不再是源于无知和幼稚，也不是离群索居软弱的孤傲和愤世嫉俗无奈的清高。而是来源于智慧，基于对历史，社会和人生的本质的透彻理解，对于现实世界的一种辩证的超越而非简单的否定。因此，这种人格和与之相伴的纯洁和真诚便拥有了无比的顽强。他们在现实中真正能够全身心地投入，因为他们并不挂牵于最终形式上的成败得失，正所谓以出世的心态尽为人一生的职责。他们的这种外在看似矛盾的表现，或许让许多人感到“不合常理”和难以理解。但是正如中国台湾海峡彼岸的一位历尽世纪沧桑的百岁老人所言：“当人们发现自己呕心沥血所追求的东西，竞是几片一文不值的破纸时，有的人很颓废，试图从红尘中超脱出去。只有一部分意志坚强的人们，明知道人生到头来不过是一个盒子、两把骨灰。他们便努力超越自我，也就是忘记自我，忘记肉身。这部分人活得顽强，活得勇敢：或经商，或从政，或为文，明知不可为而为之，他们才是人类的精华。”
一个人只有建立了内在的统一人格，才有可能使自己的外在的行动和表达的思想具有完整的内在一致性。否则，思想即使有闪光之处，也只是一些互不关联甚至自相矛盾的一闪即逝的火花而已。由此而产生的行动，也只能是盲目而混乱的冲动。
面对外在的世界，我们有许多的无奈；但是，我们能够也应该担负起对自己灵魂所必须承担的责任。这才是真正意义上的成熟。
尽管刘晓炜如此地出色，我们之间的配合难得地默契，尽管他事实上是我们部门的顶梁柱，但是因为我们两个人的性格和思维方式过于相似，所以，在我们共事的两年时间里，我却并没有让他来做我的副手。因为我不希望我的副手是和我同一个类型的人。那样的话，我们很可能失去平衡，犯灾难性的错误。两年里，我的副手一直是比我们年长很多，性格和我反差很大的刘晨晖
我的职场十年（十九）
作者： 谢耘 ｜ 2005年04月04日09时38分
【内容提要】开放的必要性，可以说已成为常识。可是在日后的工作中，还是不断遇到这个问题。而且发现，我们常常都指责别人不开放，认为自己没有问题。为此我破费了一些心思，从自己和周围的人出现的问题中，考虑如何能够切合实际地把这个问题讲清楚。
建立开放的文化
我们的产品交给南太生产后不久，对方提出要求，希望得到完整的硬件设计资料。显然这超出了工作的需要。他们以前从来没有生产过这么复杂的产品，显然是想借这个机会学习一下。他们的要求当时被我们的工程师拒绝。
当我知道了这件事情后，便劝大家：“你们想想，在与南太的合作过程中，我们向他们学到了多少有用的东西。他们不是产品厂商，不会和我们有直接的竞争。我们教他们一点事情，有什么不可以？何况；我们的竞争对手真的想得到这些资料；只要买一台我们的产品；花些时间就可以做到。”
后来；我们在国内；有近30家合作伙伴给我们提供各种软件产品。这些合作伙伴基本都是小公司。开始合作的时候，我们的人员经常有些抱怨，认为对方做的东西不行。很多错误还要我们来替他们找。我就给他们解释，如果我们全部自己来做，就我们的资源和能力来讲，恐怕还不如人家做得好。尽管我们替人家做一部分产品测试的工作，但是我们的收益还是要远远超过所有的事情都自己包下来的做法。
适应期一过，在后来的合作中；大家相处的一直挺好。我们没有“仗势欺人”；各方在合作中都从对方那里学到了许多的有益的东西。在与多方的合作中，整个部门逐步形成了一种开放合作的文化。
刘晨晖是一个很开放的人，在与其它厂商的合作过程中，在建立一个开放的文化方面，他起了很大的作用。他积极联系各个合作伙伴，直接处理了很多双方合作中发生的问题。
开放的必要性，可以说已成为常识。可是在日后的工作中，还是不断遇到这个问题。而且发现，我们常常都指责别人不开放，认为自己没有问题。为此我破费了一些心思，从自己和周围的人出现的问题中，考虑如何能够切合实际地把这个问题讲清楚。2004年8月，在给内部员工做培训时，讲到如何才算“开放”的时候，我总结了三个我认为比较典型的，应该值得反思的问题，以帮助大家形成开放的心态和文化环境：
一．当面对自己非常熟悉，甚至被公认为非常擅长的领域内出现的问题的时候，哪怕我们的看法确实是“久经考验”的真理，我们是否还能够自觉主动地征求其他人的意见和建议；
二．面对不同的意见的时候，哪怕这些意见按照我们自己的经验是“荒谬”的，我们是否还能够认真地探寻对方提出意见的深层的原因；
三．在我们给自己制定目标，作自我评价的时候，是否是自觉地采用社会共用的价值标准，而不是自说自话，自以为是。
从我的工作经历来看，如果在上述三个方面能够做得比较好，就可以认为自己是一个比较开放的人了。
我的职场十年（二十）
作者： 谢耘 ｜ 2005年04月05日09时43分
【内容提要】在孙彬，杨元中和许克明身上的失败，促使我对员工的培养和使用进行了一些深入和全面的分析和思考。我逐步变得更加重视一个人的性格和心理素质，而不仅看其德行和能力。
用人败笔
团队建设的一个核心的内容，是建立核心管理团队。在这方面，我的努力是成败各半。
于小童离开之后，刘晓炜接管硬件开发部，部门很快走上正轨，成绩显著。我们产品的一个关键指标——电池使用寿命，显著地超过了国际上的同类产品。这就是刘晓炜他们钻研的结果。
但是，软件部门的情况不太理想。我便提拔了一个年轻的员工孙彬做部门的副经理，承担了部门的主要管理工作和关键的软件开发任务。在我刚刚到任的时候，QDI深圳研发中心看到孙彬很能干，想请他过去，并答应给他工资加倍。他拒绝了。
孙彬和刘晓炜同龄，非常负责敬业，和刘晓炜很快就建立了非常好的关系。所以整个1998年，我们的开发工作推进得一直比较好。但是，到了1999年，我们的产品投放市场，部门进入了一个新的发展阶段，孙彬发生了很大变化。他与刘晓炜之间几乎到了势不两立的地步。
尽管孙彬对我依然非常尊重，可是只要与刘晓炜有关的事情，他便无法控制自己的情绪。产品上出现了问题，两个部门都指责是对方的原因。而刘晓炜的聪明再加上他伶俐的口齿，使得双方在发生争执的时候，孙彬常常处于被动，这又使孙彬更加恼火。我苦口婆心，没有任何效果。
无奈，在1999财年开始，我选择了到我们部门不久，在软件部工作的转业军人杨元中，担任部门的经理。孙彬依然做副经理。杨元中是40多岁的中年人，转业前是南京某军事院校的一个教研室主任。尽管任命他的时候，刘晓炜等人是有保留的。但是，根据他的经历，我认为他管理这样一个小部门应该没有太大的问题，况且又是中年人，也不会像年轻人那样意气用事。
没想到的是，杨元中没有改变孙彬，而是和孙彬很快就达成了高度的一致，共同对外。而且杨元中的脾气常常比孙彬还要大。
我做了大量的工作，始终没有效果。部门的工作陷入了困境。白宇轩来问我：“谢总，咱们部门是不是快不行了？”产品的很多问题，迟迟得不到解决。部门的氛围也开始紧张。大家开始相互攻击，互相指责。我不得不在部门内部发布“天条”，来制止形势向更坏的方向发展。
几个月过去了，尽管我给杨元中和孙彬的压力越来越大，情况却依然没有改善。我只好另寻出路。
当时我兼任科学院计算技术研究所副所长。我请求所里帮助，招来一个刚刚毕业的软件博士。然后，解散了软件部和硬件部，按项目和产品组合部门，全部归刘晓炜管理。
解散软件部之前，我和部门的人员做了不少沟通，希望大家理解。当时大家最担心的是孙彬。他掌握着软件的核心。如果他不配合，后果很难预料。刘晓炜和小白都不太同意我的做法。但是我认为不会有大的问题。因为和孙彬相处一年多，我了解他是一个人品值得信任的人。他的问题是出在心理和性格上。
结构调整后，孙彬果真非常配合。工作迅速有了进展，产品中存在的长期解决不了的问题，很快被一一解决。部门的氛围也很快好转。
年底我在看部门一年的费用时，非常奇怪上下半年的出租车费相去很远。我原以为是下半年管理有问题。后来才想起来，上半年部门的内部矛盾，使得部门处于半瘫痪状态，工作受到了严重的影响，所以出租车费都不多。
1998年9月，我们开始准备生产。我们需要找一个懂行的专门的人来管理这件事�