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程的发展模式。（见表8 。 2“如何区分你是处于飞轮的上面，还是厄运之轮的里
面”。）我们通过重新纵览总体框架图，发现所有要素都作用在一起才创造出了这
个模式，并且每一个组成部分都对飞轮产生了一个推力。
表8。2 如何区分你是处于飞轮的上面还是厄运之轮的里面处于飞轮之上
的特征
（实现跨越的公司）
遵循从积累到突破的发展模式。
通过步骤逐步实施，飞轮逐圈转动这样一种累积的过程来实现突破；感觉像
是一个有机的进化过程。
勇敢地面对残酷的现实，更清楚地认识到为了积累动量还需要采取什么样的
行动。
连贯性贯穿于整个清晰的刺猬理念中，坚定地保持在三环之内。
遵循首先培养训练有素的人（最重要的人），其次形成训练有素的思想，再
次采取训练有素的行动这样一个模式。
使用适当的技术来实现刺猬理念，并加速动量的积累。
实现突破之后（如果有可能的话）才开始进行重大的收购行为以加速动量积
累。
花费很少的精力激励员工或与员工结盟；飞轮旋转的动量很有感召力。
让结果去说明一切。
连贯性的原则贯穿始终；新一代人的工作依赖于前一代人创造的成果；飞轮
持续不断地积累动量。
处于厄运之轮里面的特征
（对照公司）
略过积累直接跳跃到突破阶段。
实施重大的方案，实现激进的变革，完成伟大的革命；长期重组—总是期待
瞬间奇迹或新的救世主的到来。
不敢面对残酷的现实，追赶时尚，热衷于花架子管理。
表现出长期的不连贯性—摇摆不定、翻来覆去，并且脱离于三环之外。
在形成训练有素的思想和培养训练有素的合格人才之前，就莽撞地采取行
动。
面对技术变革时，像小鸡一样惊惶失措，担心会落后。
实现突破前就开始进行重大的收购行为，这种创造动量的努力注定要失败。
花费大量的精力激励员工或与员工结盟，召集人们环绕在新思想的周围。
出卖未来，以弥补结果的缺乏。
表现出长期的不连贯性；每一个新上任的领导者都会开创出一条激进的新道
路；旋转的飞轮开始停滞不前，而厄运之轮开始重新转动。
一切都从第5级的领导者开始，他们很自然地被飞轮模型所吸引。他们对那
些可以使自己看起来更像是领导的浮华的计划不太感兴趣！“领导”这个词的英
文第一个大写字母是“L”。
相反，他们对那些通过推动飞轮旋转来产生结果的深思熟虑的过程更有兴
趣！“结果”这个词的英文第一个大写字母是“R”。
雇用合适的人在公司工作，解聘不合适的人使之离开公司，并且把合适的人
安排在合适的职位上—这些都是早期积累阶段中需要采取的关键步骤，同时也是
飞轮旋转的重要动力。此外，牢记斯托克代尔悖论也同样重要：“我们并未打算
在圣诞节之前就实现突破，但是如果我们能够持续不断地朝正确的方向推，我们
最终会实现突破的。”勇敢地面对残酷的现实可以帮助你发现飞轮转动所需采取
的步骤，这些步骤是显而易见的，虽然不容易做到。对最终的结果充满信心，能
帮助你度过数月乃至若干年的积累阶段。
接下来，当你对刺猬理念中有关三环思想有了一个深刻的理解开始推动飞轮
朝你所理解的方向旋转时，你就找到了实现突破的动量以及加速飞轮转动的推动
力。率先使用技术就是主要的推动力之一，它又与三环直接联系在一起。从根本
上讲，实现突破意味着具有作出一系列与刺猬理念相一致的明智决策的能力—采
取训练有素的行为的前提条件，是要有能够形成训练有素思想的训练有素的人。
这就是进入突破阶段的关键所在。
总之，如果你能够坚持不懈地并且成功地将每一个观念应用在公司整个机构
中，并且持续推动飞轮朝同一个方向旋转继而逐步逐圈地积累起动量，你将最终
实现突破。它可能不会在今天、明天或者下周的某一天发生。甚至到明年还不会
发生。
但是，终有一天会出现。
接着在实现突破后，你又将面临一系列崭新的挑战：如何加速动量积累以实
现日益增长的期望值，如何确保飞轮在未来的日子中持续不断地旋转。总而言之，
你所面临的挑战不再是如何从优秀公司转变成卓越的公司，而是如何从卓越的公
司转变成持久卓越的公司。这是本书最后一章要讨论的问题。
小结
要点
*从优秀到卓越的转变对于那些局外人来说，既像是戏剧性的又像是革命性
的事件，但是对于那些执行者来说感觉像是一个有机的累积过程。很长时间以来，
把最终结果（戏剧化的结果）同过程（有机的累积过程）混淆在一起的做法，一
直影响我们洞察真正起作用的力量。
*无论最终的结果多么富有戏剧性，从优秀公司向卓越公司的转变从来不会
突然降临。这里没有决定性的行为，没有雄伟的规划，没有一了百了的创新，没
有一个幸运的突变，更没有奇迹的瞬间。
*可坚持到底的转变总是遵循一个能够预测的模式——从积累到突破。要想
推动一个庞大而又沉重的飞轮旋转终归需要花费很大的力气才能做到，但是在一
段很长的时间内，坚持不懈地推动飞轮朝同一个方向旋转，飞轮就会积累起动量，
最终实现突破。
*对照公司遵循着一个截然不同的模式，即“厄运之轮”。他们不仅不通过飞
轮逐圈旋转来积累动量，反而设法略过积累阶段直接跳跃到突破阶段。然后当他
们面对令人失望的结果时，他们又摇摆不定翻来覆去地改变飞轮转动的方向。
*对照公司，常常通过大量误入歧途的收购行为来设法创造突破。与此相反，
那些卓越公司基本上只有在突破实现以后才开始大量收购，为原本已经旋转得很
快的飞轮加速积累动量。
意外发现
*实现跨越的公司的决策者们通常在转变过程之中并不能意识到转变的伟大
意义；只有事后回顾时，转变的伟大之处才变得明显起来。人们没有赋予转变任
何名称，没有标签，没有剪彩活动，也没有方案去表明他们到底在做什么。
*实现跨越的公司的领导者从不花费精力设法“结盟”、“提高士气”或是“应
付变化”。在正常的情况下，有关承诺、结盟、激励和变化的问题在很大程度上
可以自行解决。结盟主要是建立在结果和动量的基础之上，而不是相反。
* 应付华尔街的短期压力与遵循飞轮模式的做法是一致的。飞轮效应与短期
压力的克服并不矛盾。实际上，它是应付压力的关键所在。
1。10 从《从优秀到卓越》到《基业长青》
“你的工作才是你生命的终极魅力所在。”
—巴勃罗·毕加索
启动《从优秀到卓越》这个研究项目时，我们处在一种进退两难的境地：在
《从优秀到卓越》的研究中，我们应该怎样思考《基业长青》中的观点呢？
简言之，《基业长青》是2 0世纪9 0年代初在斯坦福商学院进行的一项长达
6年的科研项目。它回答了这样一个问题：“如何白手起家建立并长期维系一家
卓越的公司。”我的研究顾问及该书的另一作者杰里·波勒斯和我共同研究了1 8
家有名望的卓越公司。这些公司历经岁月的考验，有的可以将历史追溯到1 9世
纪初，最终成为2 0世纪末的偶像级卓越公司。我们仔细研究了许多大公司，如
宝洁公司（成立于1 8 3 7年）、美国运通公司（成立于1 8 5 0年）、强生公司（成
立于1 8 8 6年）以及通用电气公司（成立于1 8 9 2年）。另外，花旗银行（现为
花旗集团）成立于1 8 1 2年，也就是拿破仑进军莫斯科的同一年！列入研究的
最年轻的公司是沃尔玛公司和索尼公司，两者都可将历史追溯到1 9 4 5年。同
这本书相似的是，我们同样使用了直接对照公司—3 M公司和诺顿公司，迪斯尼
公司和哥伦比亚影像公司，马里奥特公司和强生公司等1 8家对照公司。总之，
我们就是要在它们几十年乃至几个世纪的漫长过程中，寻求卓越公司和优秀公司
的本质区别。
那年夏天，我第一次将《从优秀到卓越》项目的研究成员召集起来，我问他
们：“在此次研究中，《基业长青》应该扮演什么样的角色呢？”
“我认为它不应起任何作用，”布赖恩·巴格利回答道，“我参加这个小组并
不是要去做一项衍生工作。”
“我也不是，”艾里森·辛克莱说，“新项目和新问题总是让我激动不已，如
果只是为你的另一本书作个补充，我想是很难让人有成就感的。”
“但是，请等一下。”我回答说，“我们花了6年的时间进行前期的研究，或
许在以前工作的基础上开展新研究是有好处的。” “我似乎记得，你之所以有这
项研究计划，是因为麦肯锡公司的一位合伙人谈到：《基业长青》没有回答如何
才能将一家优秀公司变得卓越。”保罗·韦斯曼指出，“如果答案完全不同该怎样？”
前前后后，这样的讨论持续了几周。后来斯坦芬妮·贾得的一番话使我改变
了看法。她说：“我很喜欢《基业长青》中的观点，但这也正是我担心的。我担
心要是我们以《基业长青》中的模式作为参考框架，我们恰恰是陷入了圈套，证
实了我们自己的偏见。”显然，从零开始风险会大大减小。不管结果是否与先前
的研究相匹配，我们应着手寻找可能发现的一切。
研究刚开始，我们便作出一个重要决定。首先，我们决定不顾及《基业长青》
的存在，开展从优秀到卓�