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风行起来，从此揭开了李维牛仔装的历史。
牛仔装刚开始的时候，只被视为农牧场、工厂或其他工人的工作服，是
一种难登大雅之堂的非正式穿着。但在第二次世界大战之后，经过多次的社
会运动，像妇女解放运动、学生运动、嬉皮风潮、反越战运动等，在运动中
不免会有警民对峙或追逐的情况出现，此时牛仔裤的方便、活力就充分地展
现出来了。此后，牛仔装竞专属于兰领阶层工作服的定位，一跃成为大众化、
年轻化的魅力象征。不但成为60 年代美国年轻人的喜爱服装，也在世界各地
风行起来。
到了70 年代，连白领阶层、富豪名流、绅士淑女也将牛仔装当作休闲服
来穿。此时牛仔装已经变成挣脱束缚、豪迈潇洒、表现个性、肯定自我的代
表性商品。
牛仔装之所以能迅速风靡全球，关键在于李维善于运用影星在电影中作
不露痕迹的宣传。
为李维牛仔裤造势，使牛仔裤风行世界，主要应归功于两个人，一个是
詹姆斯狄恩，一个是马尤白兰度，这两个人都是60 年代走红的明星，是许多
人心目中的偶像。詹姆斯狄恩在“养子不教谁之过”一片中所穿的牛仔裤，
他成为当时一种叛逆的代表。而马龙白兰度在“岸上风云”中所穿的紧身牛
仔裤，也象征了兰领阶层反抗不合理制度的英雄。
穿牛仔装的风气，经过两位国际级巨星的造势，自然创造了世界性的流
行，而李维牛仔裤也变成了举世闻名的品牌和商品。到了80 年代未期，汤姆
克鲁斯在“捍卫战士”中的牛仔劲装打扮，又再一次地掀起牛仔装风行的热
潮。
如今，牛仔装不论在式样、质料、颜色上都已朝着多样化、个性化、品
味化的方向发展，成为吸引大众，经久不衰的商品。
九 为什么＇ 服务＇最重要
“服务”是公司客的最重要的方法之一，企业的竞争，意义说就是“服
务”的竞争。谁的服务好，谁就能取胜，谁服务及时周到，谁就能争取最多
的客户。大凡优秀的公司都是服务优秀的公司。本部介绍的实例，如麦当劳
公司就是以其服务速度快、洁净卫生从而吸引了大批的顾客。松下公司专门
成立“顾客地怨中心”，董事长亲自坐镇接待顾客，从而使松下的产品赢得
了更多的顾客。一般商店，早早就关门了，你想下班后购物就不可能了，而
7—ELEVEN 商店全天候，大大方便了顾客，商店也得到了应该的回报。此外：
像“行遍天下去员俱乐部”、尸一小时配镜服务”、字标致七。已俱乐部”
等等都是咎顾客着想的典型事例。
1。服务业如何“服务”
一般产品的消费经常会有递延的现象，然而服务业的生产和消费几乎是
同时发生的。因此我们可以很清楚地看出服务体系的特性无法适用于制造
业，服务业主管的顾虑也和制造业者大不相同。
如果我们详细观察服务业的活动，会发现成功的服务业主管往往致力于
“管理”服务量，而不成功的主管则对之不予理会。可见服务业的特性对于
经营成败具有莫大的影响力。
▲一些错误例子
以下将列出几种服务业主管的不智之举：
“增加无用的产能”——根据航空界的市场占有率统计资料显示，少数
特殊的航线载客量远较平均水准为低，相反地，各主要航线之载客量却占有
极大的比例。很明显地，机上座位愈多，乘客自然也愈多。
基于座位的考虑，各航空公司纷纷决定购买巨无霸客机，然而有些业者
使用较小型的客机行驶同一航线，但增加飞行班次，许多航空公司才蓦然警
觉飞行班次却是左右市场的关键所在。结果，他们不得不把巨无霸机尘封起
来，或是设法转卖给别人。
“不懂得全面调整服务量”——一位娱乐场所的业主决定增加一些住宿
客房，而服务人手则保持原状，不做调整，由于房租收益占总利润的90％，
其余网球场、游泳池、会议室、停车场等都不赚钱，因此业主对于有利可图
的业务特别感兴趣。事实上，游客的数目会与服务水准相配合，而不是决定
于客房的容纳量，多余的房间纯粹是一种浪费。
“不考虑竞争对手的反应”——佛罗里达奥兰多市旅馆业者对迪斯尼乐
园的反应就是典型的例子。迪斯尼的主管根据以往在奥勒岗、加州等地的经
验，深知乐园内游乐设备、食物和纪念品的利润有限，可是在迪斯尼周围的
公寓、旅馆和娱乐设施只有可观的收入，迪斯尼的主管意识到同样的情况也
会在奥兰多重演，所以事先在当地买下20 万英亩的土地。
佛罗里达中部要建迪斯尼游乐场的消息一传开，每一位旅馆业者都想在
奥兰多占一席地，然而狄斯耐已把“神秘王国”方圆两英里的土地全买下来
了，结果当地的房子果然盖得大多，合计大约有3 万多间客房，然而预计需
要量只有19000 左右。一位奥兰多的业者诉苦说，“我们在当地原有两百间
客房，刚好位在交界处。不到一年的时间，在1/4 英里以内，同时有5000
间客房在兴建中。目前我们的客房使用率才有35％。
“自行降价服务”——一家新成立的航空货运公司发觉，如果想以增加
飞机数和增设分公司的方式打入市场，可能增加成本比利润还大。为了掌握
市场，该公司乃对第二天或第三天才寄交的货物给予比较优惠的待遇，因为
该公司托运货物往往超过其载货量，所以通常是在次日把货运送出去。自从
顾客发现公司次日才运货的情形之后，纷纷利用优惠条件，使得该运输公司
形成低价服务，因此虽然托运数量有所增加，可是边际利润非常低，必须运
更多的货物才能使损益平衡。
▲两种策略
以上这些错误是可以避免的，成功的服务业主管会特别留心，仔细观察
一些管理良好的服务事业，对了解他们如何调节供需。以下是两种基本的产
能管理策略，可以提供给主管们做为管理之参考。
有一家天地股票经纪公司设在华尔街的一幢办公大楼里，拥有一百家分
公司，处理全美各地的业务。根据同业的规定，天地公司的交易必须在五于
之内处理完毕，这个五天的期限可以缓和每天交易量的波动。
然而股票市场的交易数量和种类可能在一夜之间发生很大的变动，业务
经理必须随时准备应付突发事件。比方说，市场上曾谣传签订国际和平协定，
天地公司的交易量在一天之内，由5600 遽升至12200。不过该公司的经理人
员不像其他公司那么担心数量的预测，事实上每月、每周的随机预测可能也
相当准确。
天地公司的业务经理究竟如何控制其服务量以应付剧烈的波动呢？答案
是需视各人的工作及环境限制而定。接下来要提到该公司两位管理人员的作
法：
经理甲：“目前我们的营业情况大约是每天处理1200O 笔交易，当然我
们应该增加多少人手实在是个麻烦，比方说，今年我们每天的成交量从400O
到15000 不等，好在我们的员工流动率很高，在交易清淡的时候，我们可以
很容易地减少人手，而不致因裁员影响士（该部门每年的员工流动率是100
％。）
经理乙：“经纪商这一行，实际数量和预计数量之间的相关性很低，我
很怀疑预测究竟有没有价值，我坚持我们的服务量应维持在每天处理1700O
笔交易的水准。”
为什么同一家公司在产能管理方面居然有这么大的差别？经理甲负责出
纳作业——处理证券、股票和现金等，在出纳部门的人员都是担任传递，文
书和监督等工作，所使用的设备，如资料架、橱柜、计算机等也并不复杂。
经理乙则负责应付订单，发挥资料处理的功能，其人员为电脑操作员、
电脑机械专家以及系统分析师，设备极为复杂，包括阴极线管、打卡机、电
脑，还有与各分公司取得连系的各种装置。经理乙手下的人员通常都是以人
工处理业务，除非工作数量增加，并且各种资料都合乎标准化的原则时，才
把资料输入电脑。
由于增加资料处理作业须要花费比较长的时间，而且最后5000 笔交易的
边际成本很低，所以经理乙决定每天处理17000 笔交易，虽然事实上每月的
平均日交易量都在11000 以下，同时每日交易量从未超过16000，可是经理
乙仍坚持此一水准。
然而由于股票市场极不稳定，出纳部门的处境就大不相同，出纳部门采
用自动化作业的提议遭到强烈的反对，因为选择一种能配合将来股票版式变
动的系统需冒很大的风险。
换言之，经理甲为“追踪需要”（Chase Demand）的策略所困，而他的
同事经理乙则为“平衡产能”（Level Capacity）的策略所制。他们都希望
能够采用对方的策略，经理甲发展了一种电脑化系统，用来处理出纳部门的
作业；经理乙则正在研究订单的变动成本，希望在交易清淡的时候能够予以
削减。
采用追踪策略的服务业主管通常雇用的人员都比较缺乏技术，薪水低、
工作环境也不太理想。而采用平衡策略的主管手下的人员技术水准比较高，
待遇好，对良好的工作环境比较介意。
由于采用追踪策略的部门对技术水准的要求比较低，因此训练成本也相
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