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第七、向你的顾客保证：竞争者采取较低的价格政策，并不意谓着他很
内行，或是他较有效率。因为由工商业的统计资料表示，他的此举常是愚昧
的，同时，迟早会变卦的，甚至，他很可能在未来几年，便不能再继续服务
于他的顾客。
你应向你的顾客说明，你的公司目前为了获取更高的生产力，所采取的
各项措施：譬如装置新的机器设备，以及从事新的各种投资。如果可能，可
以对你的顾客提供明确的数字，以证明你的公司正向更经济的生产效率途径
迈进。
你应该明确地指出：由于一个竞争者的反应迟钝，以及成本制度差劲，
而使你能占到便宜的话，并不是一个从事采购的最佳途径。同时，在目前这
种市场情况下，还可能是一种非常危险的作法。
第八、你必须考虑周详，并且最好也使你的顾客如此。让你的顾客认识
出：在今日的市场中，你的公司是做生意的最佳对象。你的公司反应迅速，
富有专业化精神，也不图短视近利，产品优良，而且整个组织十分健全。
如果你能以上列八点做参考，改进你的行销策略的话，相信你必稳操胜
算！
2。“美佳”的商品每天减一折
日本东京的“美佳”西服店，准确地抓住顾客购买心理，有效地运用折
扣售货方法销售，获得成功。
具体方法是：先发一公告，介绍某商品品质性能等一般情况，再宣传打
折扣的销售天数及具体日期，最后说明打折扣的方法，即第一天打九折，第
二天打八折，第三天、第四天打七折，第五天、第六天打六折，以此类推，
到第十五天、第十六天打一折。这种销售方法的实践结果是，前两天顾客不
多，来者多半是打探虚实和看热闹的。第三、四天人渐渐多了起来，在打六
折时，顾客象洪水般地拥向柜台争相抢购。以后连日爆满，还没到一折售货
日期，商品早已售缺。
3。日立公司的“掠夺性定价”
日立公司对业务员的一则命令说到：“如果美国产品再降价，你就再降
10％？？，一直到你赢为止，才停止降价。”《金融时报》称它为“掠夺性
定价”。以前数家航空公司也曾联合起来，采取削价策略，不过那是一个联
合的“卡特系”组织的削价行为，与日立、雷克、布雷森这些公司企图以大
减价无缘无故垄断市场的情况不同。
4。温克勒动态定价法
定价关系到公司的利润，任何一家公司在定价决策前，都应去了解顾客
的接受程度。然而，有的公司则认为，价格只是影响消费者购买与公司利润
的因素之一。行销专家约翰·温克勒曾说，“太多公司企图维持稳定的价格，
尤其是那些小公司，这可能就是他的规模大不起来的原因。价格必须随时检
视，并不是一直不变，而是注意它是否恰当。由于它是一个很重要的决策，
因此不能稍有忽略。”
怎样检视价格呢？根据一项定价研究，发现81％的公司，竟然没有任何
定价的检视系统，只是单纯地使用成本加成法，更有甚者，2/3 的公司，很
少运用非成本因素来修正其成本导向的定价。温克勒形容这叫“令人毛骨悚
然的情形”。而有的公司即使利用非成本因素定价时，通常也只是参考竞争
者的定价，并不是对市场做研究。如果能够从事市场研究，定价会做得更好。
除此之外，温克勒在他的著作《有效定价法》中提及，所有的卓越行销
人部要：“计算他们的成本，但是并不让成本左右他们的决策。如果成本过
高，没有利润可言，他们可以想办法降低成本，或是放弃这个产品。如果你
和业务人员商讨定价，一定促使价格滑落低谷。除非你很有技巧，而且业务
人员也很客观，否则这是最糟的办法。”
定价并不是一成不变的，它的目标在于“弹性、惊奇与经济”，也就是
说，在动态的公司里，定价是一个动态的过程。
5。由顾客定价付钱的饭店
1993 年3 月4 日，杭州湖滨路上的瀛洲大酒楼为了在消费者和经营者之
间建立起一种信任感，大胆地向社会宣布：向顾客公开所有菜肴的进货价，
在顾客就餐后，由他们自己定价付钱。这一招果然引起了不小的轰动，每天
顾客络绎不绝，生意十分红火，营业额也较往日有较大提高。
开始实行这一办法的当天晚上，有记者来到瀛洲大酒楼，一进门就见到
了一份菜肴进价目录，所列价格与市场价格相当。晚8 点以后，20 桌就餐者
陆续结帐。当服务员请他们自己定价付款时，不少顾客颇感惊奇。来自北京
的某桌顾客当即争相猜价，有的说值750 元，有的说值800 元，也有的说值
900 元，最后决定付款750 元。但服务员却只收了他们500 元，并说店里有
规定：凡付款高于原定价的，一律按原定价（进货价加物价局规定的毛利）
收取。这一桌原定价50O 元，所以只能按此价格收费。
6。SPC 的定价策略
美国软件出版公司（SPC）的主要产品是“吩咐旨窗口书写系统”，它的
销售额目前已达到1 亿4300 万。
SPC 采用“双翼”定价策略。主要产品“哈佛窗口书写系统”订高价，
而其它产品则采用低价渗透策略。尽管如此，前者的边际收益仍高达30～40
％，后者偶尔还会亏损。
维持较高的边际收益的最有效的办法是：“树立最优产品形象。你的技
术水平和营销水平必须在其特性、创意、观念等方面有所领先。我们的秘诀
在于我们生产最优产品，并且比竞争者更快地推出新产品。加速产品的更新
换代。然后你就在刊物上大作宣传，使公众认为你的产品确属最优。创造性
很重要，在经营中你必须富有创造性。”
7。高级酱油有利可图的背后
在台湾市场上，当味全推出酱油露之后，一些厂家看到有利可图，也竞
相推出高级酱油，一时间市场红红火火，但好景不长，市场渐渐萎缩了，使
狭小的市场，在短时间内呈现饱和状态。在这种情况下，厂家为了维护市场
的占有，一面苦撑市场，一面不得不通过价格的修正加以弥补。
味全在推出酱油露之后又推出了珍味酱油，价格从原来的15 元降到了
10 无，而味五厂在推出陈年酱油后，也发生了同样困难，因 此，在它包装
上加以改变，以大瓶装的陈年酱油，售价调整为12 元。这两种产品在价格上
的下跌，从营销角度讲，其意义在于：①维持原有产品的售价。由于高级酱
油的售价无法使产品占住市场，为了维持原有产品的印象及品牌的地位，不
愿跌价以求市场。推出新产品的目的在于利用原有品牌的印象，以较低的价
格，争取广泛市场。珍味酱油就是取代酱油露的产品。②通过高级酱油试销
市场的经验，确定酱油市场的虚实，从而把市场反应，作为制订行销策略的
根据。③以珍味酱油来说，其将来市场将替代酱油露，而价格尚能满足厂家
利润率的要求。这一试销结果如能充分利用，对于将来的酱油市场就是一次
大拓展。
8。三星公司借水行舟占市场
韩国三星企业集团公司是在70 年代开始研制微波炉的。当时全球微波炉
的年产量共约220 万台，整个市场几乎为日本产品所占领。“三星”为在国
际市场取得一席之地，首先以低价经营刺激外国推销商的青睐。当时美国微
波炉每台定价为350～400 美元，而“三星”与美国大零售商潘尼公司签订了
每台售价290 美元的定价，从而打开了北美的微波炉市场。
后来，“三星”又通过移植先进技术，降低成本，使每台的价格降至155
美元，比美国同行的218 美元还低。在竞争中节节失利的美国通用电器公司
就此看中了“三星”，要它接受定牌委托制造，并派出品质控制工程师前往
协助，而“三星”也乘机学习其先进技术，为自创优质名牌，开辟西欧市场
奠定了基础。经过10 多年的奋力拼搏，“三星”终于超过了强大的日本对手，
在1988 年生产出优质微波炉300 万台，畅销欧美各国。
9。美国公司靠价格取胜
西南航空公司开辟新航线的战略是寻找机票十分昂贵，而提供的服务水
平又不高的航空市场。利用这一空档，西南航空公司则以较低的价格，较高
的服务水准打入并占领这个市场，拓宽自己的市场范围。
每当西南航空公司进入一个新的航空客运市场与其他航空公司竞争时，
他的机票仅相当于原来航空公司机票价格的1/3 或1/5，比汽车的费用价格
还低。西南航空公司在圣地亚哥和萨拉门托又增开一条新航线时，这条航线
上其他公司的单程机票价格为279 美元，而西南公司则为59 美元，而且没有
任何附加条件，如果是订购的话，价格比59 美元还低。这样一来，使得许多
商务人员大大增加了出差次数，再也不用考虑旅费问题了。西南公司的每天
航班也由10 次增加到15 次。公司营销部经理戴维德·菜德利解释说：“这
样，因公出差的商务人员可以早晨坐飞机出差，签完合同后，下午坐飞机回
来继续工作，如果因种种原因错过了航班，你不必再等4 个小时才能乘坐下
次航班，你只需等45 分钟或1 小时就可以乘坐西南航空公司的下次航班”。
西南航空公司的机票价�