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错误，那场面肯定万分尴尬。我不知道会遇到什么样的情形，但我将以最好的面孔
去面对这个异常艰难的局面。
海阔凭鱼跃（5）
在那次清晨的董事会上，我解释了为什么要放弃协议。董事们问了很多问题，
包括：“为什么不跟进上涨的价格？”在同考克斯谈判代表接触的6 个星期时间里，
我深切感到考克斯无论如何也不想同我们进行转让合作，但是我拿不出证据来。然
而它一味地追价对GE来说十分不利。
我认为那次会议进行得很顺利。我希望董事们会原谅我不能最后达成协议，并
认识到这其实是项艰难的工作。我不知道他们实际上怎么想，但有些积极的信息在我同
三位董事打高尔夫球时传入了我的耳朵。我正准备举杆将球打入第三个球洞时，一
位董事会成员、恩斯特… 威尼公司（Ernst & Whinney ）的前任总裁迪克·贝克
（Dick Baker）以其惯有的幽默同我开起了玩笑：“希望你不要因为今天的窘迫而
影响到这一杆。”
这时我的7 号铁头球杆一不小心从手中滑了出去，我失声叫道：“犯规！”两
位董事不禁大笑起来。我将此视做一个积极的信号，因为这是我第一次看到这么一
群严肃的人在我身边开起了玩笑。我想如果不是我状态很好的话，他们是不会这样
拿我开涮的。后来我发现一些董事十分欣赏我的竞争力，同时也欣赏我敢于放弃的
勇气。
在所有这些变化的背景下，最重要的其实是雷吉的接班人问题。在这场角逐中，
每个人都想出人投地。我们拼命工作，尽量同别人拉开差距。我始终没有从我的上
司丹斯那里得到任何消息。我在GE信贷取得的成就并没有得到他的任何积极或消极
回应，而且我不知道雷吉的立场。在我的心底，我始终觉得他同我站在一起，但我
从来都不十分确定。
这是一场赛马，但所有马匹和骑手都被蒙上了眼睛。除了雷吉，没有人知道谁
领先谁落后，而且雷吉也不打算告诉他的候选人他们在比赛中处于什么位置。
总部的流言飞语让所有人都觉得雷吉中意的是阿尔·威，他的财务主管，因为
他每天都在与雷吉密切合作。阿尔打理雷吉最大的收购业务—犹他国际（Utah International）
的收购，并且帮助他将我们衰败的计算机业务转让给霍尼韦尔公司。与此同时，丹
斯对高尔特（他正在运营工业部门）的支持以及帕克对伯林盖姆和胡德的支持从未
动摇过。
尽管我的直觉和心灵可以感受到来自雷吉的信任，但痛苦的是，我仍然对此疑
心重重。这些不确定因素导致我开始考虑是否在比赛中途离开GE公司。往常，同GE
的所有人一样，我一直被猎头公司追踪着。但这一次，由于身陷不自信的旋涡之中，
我积极地回应了猎头公司—海德思哲国际（Heidrick & Struggles）的加里·罗奇
（Gerry Roche ）的电话，想得到联合化学公司（Allied Chemical ）的CEO 职位。
现在回想起来，我当时是想试探一下，其实我并不想离开GE，我只不过是不敢
肯定自己在竞争中的位置。确切地说，这是一种不自信而致的自欺欺人。
当时，我对继任程序了解得很少。我根本不知道，1974年年末最初的19个候选
人名单拟出时（那时我仍在匹兹菲尔德），上面没有我的名字。我不知道1975年名
单上只剩下10个名字时，仍然没有我的名字。我还不知道，人力资源部执行官罗伊·
约翰逊一直在让我靠边站。一位人力资源部官员当时是这样评价我的：“尽管过去
在经营上有所成就，但不应列入最佳候选人名单。当前要务是获得无与伦比的业绩。
与下级关系紧张。初显对公司运作的关心。当前困境严峻地考验着他。要密切观察。”
这其实很好解释，约翰逊认为我太年轻和莽撞，最要命的是，我好像并没把GE
作为一生惟一的标志贴在我的额头上。他还认为我过于看重结果而置公司的常规与
传统于不顾。但和约翰逊的保守不同，其实雷吉一直在支持我。我过去的成就让他
认为，我至少还有机会和权利参与竞争。在他看来，我是个“大有发展”的人，天
生是个能胜任更重要工作的人选。
幸运终于降临，1976年，特德·勒维诺（Ted LeVino）接替约翰逊成为公司主
管人力资源的高级副总裁。在继任这个问题上，他将最初的名单合并给雷吉，而这
个问题也成为其日常事务的核心，列入了重要的议事日程。在人事上，GE开始了大
动作，特德挑战和他职位平级的“老家伙”，开始推行“能人统治”。雷吉开始依
靠特德进行宣传。
1979年1 月底，雷吉请我来到他的办公室，然后关上门，同我开始了第一次著
名的“飞机面试”—我后来才逐渐明白，这次面试的目的是挑选接班人，而他的谈
话对象是所有候选人。上一任董事长弗雷德·波克也是通过类似的方式选出了雷吉。
“杰克，假设只有我同你在GE的商务飞机上，但不幸的是，它要坠毁了。你认
为，谁应该是下一任GE董事长？”
大多数候选人，包括我，凭直觉立刻选择了爬出废墟和自己掌舵，但雷吉礼貌
地解释说这不可能，因为我俩都在飞机上。
我坚持认为我能逃出那场劫难。
“不是这样，不是这样。”他打断了我，“我同你都不幸蒙难。那么，谁应该
成为董事长？”
我开始绕起了圈子，力图做出回答。我告诉他，我对自己是最合适人选是如此
地充满信心，以至于我实在提供不出另外的人选。
海阔凭鱼跃（6）
“等等，”他再一次打断我，“你完蛋了，谁应该得到这个职位？”
我最后只好告诉雷吉应该是主管公司的技术和服务业务的埃德·胡德。“埃德
有思想，特别机警。另外我认为汤姆·范德史莱斯可以做副手，汤姆强硬而且有决
断力，他们应该配合得很好。”汤姆掌管能源部门，同我一样，他缺少来自两位副
董事长的支持。
接下来雷吉开始询问起我对另外几位候选人的意见，并要求我把他们的优点和
不足分别列出来，这些指标包括智力、领导能力、合作意识和公众形象。他努力找
出谁应该同谁在一起工作，这很好理解，他不想让不和谐的主副关系在他的下一任
身上重演。类似这样的谈话持续了好几个月。雷吉征集到所有高层领导人的意见，
当然，还包括那两位副董事长的意见，尽管他们不在候选人之列。
雷吉将9 位高层领导的意见汇总，没有人将最高职位给我。其中7 人选择了斯
坦·高尔特，另外两人选择了埃德·胡德。
另一次，是6 月的一天，雷吉又将我叫到了他的办公室。
“还记得我们有关飞机的谈话吗？”他说。
“当然，你杀了我。”我回答说。
雷吉大笑起来。“那好，这次，我们又到了一起，在一架商用飞机上，然后，
飞机坠毁。”
“不会再来一次吧。”我抱怨道。
“杰克，这次轮到我死了，但你还活着，那么这回谁是GE的下一任董事长？”
“这样好一些，是我。”我不加犹豫地回答道。
雷吉问起我将怎样组织领导班子，我告诉他在所有的候选人中，我最希望与
埃德·胡德和伯林盖姆共事。我再次提到埃德·胡德是最合适的人选，我还提到伯
林盖姆是因为我很欣赏他的睿智、分析能力以及从容的性格。
“那么，如果你做了董事长，你认为公司今后最大的挑战是什么？”
我确切地告诉了雷吉我的真实想法，而且我相信每一个候选人都会这样做。雷
吉将我们的意见和想法拿到董事会的经营发展与赔偿委员会上供大家研究。这个委
员会当时由联邦百货公司（Federated Department Stores ）的董事长拉尔夫·拉
扎勒斯（Ralph Lazarus ）主持。显然，当雷吉汇总所有关于3 人最高层组合的问
题答案时，我的处境好多了。当然，这时斯坦·高尔特仍然获得了最多的7 票，而
我和埃德·胡德各为6 票。
在这些谈话中，雷吉一如既往地保持着漠然的表情，他从不给我们以任何暗示
：我们究竟答得好不好。有的时候，他看上去高不可攀。至少在我看来，他没有显
露出任何的偏见或偏好。由于我们几个人存在许多不同，我根本拿不准他最终会选
择我。他表现得好像一个英国政治家，而我只不过是街头的一个爱尔兰小家伙。
至少从表面来看，他好像站在我的对立面上。
然而很少有人，包括我在内，知道雷吉的外表和内心不完全一致。
有人把他描绘成一个彬彬有礼的政治家，有的描述他为三届总统及其内阁的顾
问，还有位记者说他像一个勤劳的教堂执事。他的确是一个让人难以捉摸的人。但
是，很多人都忽略了一点，那就是雷吉并不享有特权。他其实是一个自力更生的人，
有着工人阶级的出身，并且奋斗自强。关于雷吉，可以借用鲍勃·霍普的台词做最
恰当的表述：“我是英国人，但我太穷了，做不了不列颠人。”
雷吉成长于特伦特河畔斯托克的一所沿街住宅。他的父亲在一家钢铁厂做工长，
而他的母亲憧憬着美利坚的美好生活。在8 岁半那年，穿着英国男校制服的雷吉终
于到了美国，他们全家迁到新泽西的特伦顿郊区。在那里，他迅速改掉了自己的口
音，学校里的很多同学都将这个聪明的外来者视为一种威胁。他的父母在当地的顶
点橡胶公司（Acme Rubber Manufacturing Co。 ）找到了工作—他的母亲是个计件
工人，负责为梅森食品瓶的盖子挑选橡胶垫圈并码放整齐；他的父亲是一名电工的
助手。
在学校里，雷吉成绩优秀，通过做家教�