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们在欧洲成立了我们自己的全资公司。
在日本，我们知道我们需要销售渠道，因此我们希望找一家相对小一些的合伙
人。在调查了几家公司之后，我们选择了成濑公司（Nagase & Co。），当时该公司
主要是经销柯达胶卷。我和成濑家族的负责人达成了协议，将产品和技术投入了合
股企业。他们投入的是他们所拥有的有关日本复杂的经销市场的知识。我们一起投
资于当地工厂，为日本市场生产混合塑料制品。如今，它已经成为我们在亚洲的塑
料制品业务的中心。我们将这个模式应用到20世纪70年代末与横河的一家仪器公司
横河正造（Shozo Yokogawa）合作的医药系统交易中。
这些商务关系及其背后的交易如今已经经过了25年多的时间，即使在现实改变
了的情形下，生意还是那么红火。GE可能看上去非常大，但是它是由许许多多的小
业务组成的。我们与成濑和横河交易的成功坚定了我们的想法，即最成功的伙伴关
系是与小型公司打交道，因为项目对于他们的经营来说是至关重要的。而无论何时
出现了需要解决的问题，我们的人都能接触到最上层，不需要经过大量的官僚手续。
我记得自己曾经因为日本人需要那么长的时间来做出一个决定而灰心丧气。然
而，一旦他们做出了决定，你甚至可以放心地把自己的房子押上去。在35年多的时
间里，我在日本几乎所有的商务关系最后都发展成为牢固的个人友谊。
我当上了CEO 以后，头几年我做的美国以外的生意只有寥寥的一两笔，每年只
到欧洲和亚洲访问一次，检查业务情况。我们早期的项目之一是1986年与日本的Fanuc
（富士通自动数控）合资的，该项目与横川和成濑的合伙关系非常相似。我一直非
常崇敬Fanuc 和它的首脑正卫门稻叶（Seiuemon Inaba）博士。他们无疑是机床数
字化控制领域的市场领袖，而我们正努力要做一个工厂自动化项目。销售“未来工
厂”理念的业务GE一直开展不起来。“是要自动化？还是要移民？或者消失？”我
们有这样的口号，但是却没有什么生意。我们所有的只是美国的销售渠道和少数几
种好产品。
我让当时负责GE日本的查克·皮珀（Chuck Pieper）拜访一下正卫门博士，看
看我们两家公司之间有什么可以一起做的。查克拜访了Fanuc 数次，为我在1985年
11月与正卫门博士在纽约的会谈奠定了基础。
我们两人一拍即合，我们的销售渠道和Fanuc 的产品技术将结成一段美好的
“姻缘”。在经过了几轮会谈之后，我们达成了全球性的交易，交易总值为两亿美
元，这是我们在20世纪80年代最大的一笔国际交易。和成濑、横河一样，Fanuc 和
正卫门博士成为我们伟大的合作人，我们的五五开合资公司蒸蒸日上，挽救了我们
的“未来工厂”理念。
实际上，我在80年代的前期并没有把自己的工作重点放在公司的全球化发展方
面。我还解散了一个独立的国际部，并且明确要求各企业的CEO 负责自己的国际业
务。那个国际部有点像个记分员和帮手。
我一直认为所谓全球化公司是不存在的：公司是无法全球化的，公司的业务则
可以。我无数次地在自己的各种讲话中明确表示，各个业务口的CEO 们都要负责他
们自己的业务全球化工作。
20世纪80年代早期，GE惟一真正的国际化业务是塑料制品和医疗设备系统。GE
金融服务集团过去只是在美国进行过金融投资。我们的其他业务都或多或少地有全
球性销售业务，其中两项业务—飞机引擎和动力系统，规模较大。但是，这些基本
上都属于出口业务，相关设施无一例外都在美国。70年代，GE与法国国营飞机发动
机研究和制造公司（Snecma）成立了一个合资企业，其业务范围是飞机引擎，服务
于最普及的商业飞机—波音737 飞机。
真正使我们启动这方面业务的是保罗·弗雷斯科。1986年，他被任命为国际业
务高级副总裁，总部设在伦敦，地位与所有的业务领导相同，只是没有经营职责。保
罗代表着我们的国际业务。他个子很高，相貌英俊，文质彬彬，且一副迷人的模样，
是全世界都熟知的人物。他是个律师，意大利后裔，1962年加入GE，一直负责着过
去的国际部。他当过欧洲、中东和非洲分部的副总裁，也是公司里最好的谈判家之一。
保罗成了“全球化先生”，是我们所有全球化活动的鼻祖。他每天早晨一起床，
就思考着如何让公司在美国之外发展壮大。在每一次会议上，他都要怂恿他的同事
们做全球化扩张计划。有时候，他显得非常絮叨，总是缠着各个CEO ，要了解他们
的国际业务的细节，总是催促人们去做更多的交易，以使公司真正走向全球。他是
个不知疲倦的全球化人物，在任何时区都感觉很舒服，且至少每个月要出国一次。
全球化（3）
15年来，我都和他一起在全世界旅行。我们每年都要出国3 次，每次一两个星
期。我们在一起度过愉快的时光，而且在大多数旅行中，我们都带上妻子。我们4
个人亲密得如同一家人。幸运的是，我们的妻子成了最好的朋友。当我们在建立商
务关系、进行业务谈判的时候，她们总是出去探索我们所访问国家的风景和文化。
如果说全球化业务有哪一年是突破口的话，那应该就是1989年。一开始是英国
的GEC 有限公司董事长阿诺德·温斯托克（Arnold Weinstock）先生打来一个电话。
GEC 跟我们注册的公司名完全一样，虽然我们两家从来没有任何联系。直到2000年，
他们把自己的名字改为马可尼（Marconi ）后，我们才能够购买GE这个名字的所有
权利。
温斯托克给我打电话是因为他的公司正面临敌意接管的危险，想看看我们是否
能够给予帮助。于是，我和保罗、丹尼斯·戴默曼、本·海涅曼前往伦敦与英国的
GEC 有限公司见面。温斯托克所说的接管企图已经成为头条新闻，一些财经记者在
跟踪着我们的一举一动。就在我们即将成交时，我们中断了谈判，回到我们的伦敦
办公室，而他们则仔细地研究我们的提议。我们达成一致意见，即温斯托克与我联
系时用我们副董事长埃德·胡德这个名字做暗语。
他打过数次电话，但办公室的一个助理反复告诉他我们正在开会，会后再给他
回电话。温斯托克最后找到了保罗的秘书林。她知道埃德·胡德是谁，但还是走进
会议室说：“我想是一个记者来的电话，他声称自己是埃德·胡德。他的英国口音
很重。”
“噢，不是，”我说，“我忘了告诉别人，温斯托克会用埃德·胡德的名字做
暗号。”
可能在温斯托克看来，我们是在做“冷处理”。
如此并没有什么帮助。他自己也是一个冷静的客户，与我见到的所有人一样聪
明机智、诡计多端。从某种意义上说，他是个两面人。在办公室外，他是个了不起
的演说家，充满了魅力和风度。他把自己的赛马与女王的纯种马拴在一个马厩里。
他的几个家富丽堂皇，摆满各种了不起的艺术品，还有个美丽的妻子。他是个热情
大方的主人。
而在他那简陋的办公室里，他是个典型的“抠门会计”。GEC 的伦敦总部办公
室充分体现了他那吝啬的作风。光线暗淡，家具稀少，走廊狭窄得必须侧着身才能
从敞开的办公室大门边通过。
盥洗室的入口设在敞开式楼梯的狭小平台上。如果你排队进盥洗室，你永远有
可能会被里面出来的人撞下两截楼梯。
身穿吊带裤、坐在吊灯正下方的温斯托克是一副令人恐惧的模样。他常常从眼
镜上方凝视对方，俯身在一大堆财务账册中。他用彩色铅笔在账册上做着记号，并
在低于期望值的数字上画上圆圈。
尽管他是个非常复杂的人，我发现他从总体上看非常迷人。
我们的谈判最终于1989年4 月导致产生了一系列合资企业，我们并购了GEC 的
医疗设备系统、电器、动力系统和配电的业务。我们的协议使GE拥有了一个很好的
工业型企业，在动力领域站稳了脚，从而进入了欧洲燃气涡轮机业务。我们还拥有
了GEC 电器生意50％ 的股份。
那一年的晚些时候，保罗帮助我们稳稳地买下了匈牙利最大、最古老的企业之
一通斯拉姆（Tungsram）的大部分权益。我们一直想在奥地利找个地方，打算在匈
牙利边境地区建一个照明厂，这时我们发现通斯拉姆可能要出售。即使在计划经济
体制下，这家公司也很有名望，拥有许多技术。它是最大的照明公司之一，仅次于
飞利浦（Philips ）、西门子和我们。
保罗带着一小队人马到了匈牙利，开始与对方谈判。他在谈判桌上度过了一天
之后，晚上就会从他在布达佩斯下榻的希尔顿饭店给我打电话，向我做详细汇报。
谈判进行了没多久，保罗注意到一些奇怪的反应。他的谈判对手似乎开始对他与我
在电话中私下谈过的事情做出了反应。
保罗向我透露说，他相信匈牙利人在监听我们的谈话。于是我们开始说些疯狂
的内容，看看第二天的谈判桌上有没有反应。不出所料，对方的确有所反应。于是，
我和保罗开始用电话来设计第二天的谈判。他告诉我对方要求我们出3 亿美元购买
大股东期权。
“听着，明天，如果他们要你花1 亿美元以上的话，我要你立刻离开谈判室。”
第二天，保罗发现他们对价格表现得比较实际了一些。一旦我们需要打保密电
话时，就会安排一名GE主管坐火车越过边境去维也纳，或者用美国使馆的隔音电话
厅。而在其他时候，我们就用饭店的电话“玩游戏”。最后，大家都没有