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修建新公路。”
“你这是什么意思？”他问道。
“在GE公司的所有地方企业中，惟有林恩一家不肯签订我们的全美劳动合同。
多年来他们把这件事看成了家常便饭，并引以为荣。我为什么要把钱投到一个不断
制造麻烦的地方？其他地方的人更想得到这些工作岗位，而且他们也值得我去投资。”
杜卡基斯州长格格笑了。他立刻明白了是怎么回事，并派他的劳工部门负责人
去林恩协商解决此事。事情的进展虽然很慢，但林恩在2000年的确把全美劳动合同签了。
1984年秋天我遭到了另一次重大打击，当时《财富》杂志评出“美国十大最强
硬的老板”，我被列在首位。这可不是我想追求的“数一数二”战略。还算 幸运
的是，文章也写了一些好东西。一位原先的雇员告诉杂志，他从来没有遇到过“具
有如此多创造性商业理念的人。我从未感到过有人给过自己如此大的启发”。另一
个人则称赞我“给GE带来了最优秀的硅谷创业者所特有的激情和奉献精神”。
我喜欢这些话。不过，好听的话没多少，都让其他的评论给压住了。那些“匿
名”的雇员说我很粗鲁，容不得“我觉得如何如何”的回答。另一个不具名的人士
则声称：“为他工作就像是一场战争。好多人被射中倒下了，而活下来的人还要继
续下一场战斗。”文章声称我使用提问题的方式攻击别人，用作者的话来说就是
“批评、贬损、取笑、嘲弄”。
事实上，我们的会谈只是与人们一向习惯的那种方式不一样而已。我们坦率、
严厉，富有挑战性。如果原先的经理们想知道为什么他们没有感觉到这一点，那只
能说，对同一个故事，讲述的方式可能是太多了。
我离开办公室，起程前往加利福尼亚州时拿到了这篇文章。公司的董事埃德·
利特菲尔德邀请我去波希米亚园度周末。我把文章拿给他看，他耸耸肩，把它扔在了一边。
但这件事却一直萦绕在我的脑海里，那篇文章让我度过了一个漫长的周末。这
些公开报道的净效应就是“中子杰克”和“美国最强硬的老板”的标签将在我身上
贴好长一段时间。
不过，有些好笑的是，尽管拥有这些伟大的头衔，我走得仍然不够远，不够快。
20世纪80年代中期，哈佛商学院的MBA 们问我，在担任CEO 的头几年里我最后悔的
事情是什么？我说：“行动时间拖得太长。”
“中子”岁月（4）
学生们哄堂大笑，但我说的是事实。
事实上，我对改革太过犹豫不决了。我花费了太长的时间来关闭不具竞争力的
工厂，花费了太长的时间来安置公司员工并与经济学家、营销顾问、战略规划人员
接触。为转变公司的官僚主义作风，我更是花费了长得多的时间，直到1986年我才
把我们的片区体制取消。它只不过是另一个管理上的隔离层，早在我刚刚接任时就
应该把它砍掉。
这些片区的7 位负责人是我们拥有的最优秀的人才。他们本应直接负责经营我
们的业务，而处在这种监督性的位置上简直是对人才的浪费。我们把公司最优秀的
管理人员提拔到这些岗位上，而到头来，这些岗位却使这些最优秀的员工变得平庸
了。但是，一旦把这些岗位取消，情况就不一样了。没有这一中间层级，我们会更
加清楚直接负责企业经营的人员的表现。
游戏规则改变了。没过几个月，我们就很清楚地看出来谁行谁不行。在1986年
年中，4 位高级副总裁离开了公司。这对公司来说是个重大的转折点。
媒体注意的是被裁掉的员工，但我们注意的是“能留下来的人们”。我可以天
天讲要直面现实，要在每一项业务上“数一数二”，或者要建立创新型组织，讲得
自己口干舌燥，嗓子冒烟。但是，只有真正找到了我们自己的千里马，公司的改革
才能真正走上正轨。我不应该在反对者身上浪费那么多的时间，幻想他们可能会“回心转意”。
当我们在所有关键职位上都拥有合适的人才时，我们的改革进程就快多了。让
我给诸位讲讲在公司高层安排合适的人选是怎样一种情况。我想，这方面最好的例
子应当是1984年3 月任命丹尼斯·戴默曼担任首席财务官。
在那个时候，你可以向上千名员工提问谁会接替汤姆·索尔森的首席财务官职
务，让他们列出5 个人选，肯定没有一个人会提到丹尼斯的名字，因为丹尼斯当时
在公司财务系统中的地位还远不够高。
我和汤姆之间的关系一直很复杂。我喜欢他的智慧、傲气，以及我们之间亲密
的伙伴关系。尽管他做事情锋芒毕露，并大力支持我们的改革目标，但他把自己看
成了公司最强有力职能部门的保护人。
具有讽刺意味的是，他也是公司里最挑剔的人。对任何事情和任何人，包括对
我，他都是一副坚决而又固执的态度。当改革推进到财务部门时，他总不肯触动自
己这块神圣的禁地。我们谈了很多次，但他总是不同意。汤姆后来去了旅行者集团
（Travelers ）担任首席财务官。
财务部门拥有12 000名员工，机构极其庞大，而且本身已经是官僚作风的保护
层，绝大多数“有必要了解”的研究都来自财务部门。当时，仅一项经营分析就耗
资6 500 万~7 500万美元。
财务部门已经成为一个独立的机构。它拥有全公司最好的培训项目，公司的佼
佼者进入审计部门后，不停地从这个业务部门转到另一个部门，一转就是好几年。
其结果是，我们拥有一个强大的但却是自行其是的财务机构。它控制着下面部门的
运转，但它并不想改变公司，也不想改变它自己。
指派丹尼斯接手这个职务，我是希望他能领导他自己的革命。当我邀请他担任
首席财务官时，他还只是GE金融服务集团房地产部的总经理，从来没有向董事会做
过汇报。他当时只有38岁，成为我们公司历史上最年轻的首席财务官。
在我做事业部主管时，丹尼斯曾经在我手下工作过两年。在那段时间里，他显
示了令人难以置信的机敏、勇气和多才多艺。他可以今天深入考虑家电业务的最具
体的细节，明天就去分析GE金融服务集团的最复杂的交易。在与C 类人会谈工作时，
他能立刻了解到A 类和B 类人之间的差别。
同样重要的是，与其他几位候选人不同，丹尼斯身上没有丝毫官僚主义的作风，
而我给予了他超乎寻常的提拔。尽管丹尼斯不知道自己是否能胜任这项工作，但我
相信他一定能够做好，我会全力支持他。
财务部门对丹尼斯的接任自然感到非常意外，但丹尼斯本人对这一任命的惊讶
并不亚于他们。1984年3 月的一天，当我在早上7 点一刻给丹尼斯打电话时，他正
在GE金融服务集团的办公室里。我让他下午6 点到盖茨饭店，也就是当年我在餐巾
上画圆圈的那个饭店，与我见面。
我叮嘱丹尼斯要保密，不要把我们见面的事情告诉任何人。我至今都不知道在
我们见面前的10个小时里他都想了些什么，不过我确信，他能意识到我要和他谈的
是一件好事。只是他怎么也想像不到，我将告诉他的是要他担任财务部门的最高职
务。
当我到达盖茨饭店时，丹尼斯早已坐在酒吧间里等我了。我靠着他坐下，给自
己要了份饮料，便开门见山地跟他谈起来。
“丹尼斯，”我说，“我准备本周在董事会提名由你担任高级副总裁和首席财
务官。你看好不好？”
由于太吃惊，他只是结结巴巴地说： “好……好吧。”
激动过后，丹尼斯开始向我询问有关这项工作的各种问题。他问的问题实在太
多，以至于我不得不打电话把卡罗琳从家里约出来跟我们一起谈话。我们一起庆贺
了丹尼斯的好消息。
他的任命公开之后，在公司里掀起了一场轩然大波，财务系统也受到了确确实
实的震动。这正是我期望达到的效果。对丹尼斯的任命在公司里导致了一场危机，
一场我们所需要的危机。为了推波助澜，我就丹尼斯的上任给他写了一篇三页的评
论。丹尼斯和自己的团队都看了这封信。
“中子”岁月（5）
学生们哄堂大笑，但我说的是事实。
事实上，我对改革太过犹豫不决了。我花费了太长的时间来关闭不具竞争力的
工厂，花费了太长的时间来安置公司员工并与经济学家、营销顾问、战略规划人员
接触。为转变公司的官僚主义作风，我更是花费了长得多的时间，直到1986年我才
把我们的片区体制取消。它只不过是另一个管理上的隔离层，早在我刚刚接任时就
应该把它砍掉。
这些片区的7 位负责人是我们拥有的最优秀的人才。他们本应直接负责经营我
们的业务，而处在这种监督性的位置上简直是对人才的浪费。我们把公司最优秀的
管理人员提拔到这些岗位上，而到头来，这些岗位却使这些最优秀的员工变得平庸
了。但是，一旦把这些岗位取消，情况就不一样了。没有这一中间层级，我们会更
加清楚直接负责企业经营的人员的表现。
游戏规则改变了。没过几个月，我们就很清楚地看出来谁行谁不行。在1986年
年中，4 位高级副总裁离开了公司。这对公司来说是个重大的转折点。
媒体注意的是被裁掉的员工，但我们注意的是“能留下来的人们”。我可以天
天讲要直面现实，要在每一项业务上“数一数二”，或者要建立创新型组织，讲得
自己口干舌燥，嗓子冒烟。但是，只有真正找到了我们自己的千里马，公司的改革
才能真正走上正轨。我不应该在反对者身上浪费那么多的时间，幻想他们可能会“回心转意”。
当我们在