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的。约翰和弗兰克在后方负责总体战略，保罗负责直接谈判。
由于交易本身的规模以及地理上的原因，与BHP 的谈判相当麻烦，持续了好几
个月。犹他国际的总部在旧金山，它的资产却遍布全世界，而BHP 的总部是在墨尔
本。像任何一笔大交易一样，谈判过程总是起起伏伏。经过一番艰苦的工作，双方
在1982年12月中旬达成了明确的意向。
我们真有些欣喜若狂了，犹他国际是个大摊子，我们的要价又高，想收购它的
买主并不多。这宗交易是个大手笔，非常符合我们的战略目标，对BHP 来说也同样具有
非凡的意义。这项计划要提交给12月的董事会例会，等待它的最后批准。
远见（5）
在此次例会前的星期四晚上，公司的所有高级管理人员以及董事们都来到纽约
的帕克·莱恩酒店，我们要在这里举行每年一度的圣诞聚餐和舞会。我自己是提前
一年开始组织这种社交聚会的，它能使管理层和董事们走得近些。我们的出售计划
使这次晚会的每个来宾都兴致勃勃。然而，大约晚上11点钟时，我注意到一位员工
陪同约翰·伯林盖姆急匆匆地离开了舞会。一个半小时以后约翰面无表情地回来了，
我能看得出他的身子有点不稳，不过仍旧很酷。
当然要比我随后的表现更酷。他来到我的桌子旁边，把坏消息向我做了报告。
“杰克，”他说道，“交易取消了。保罗给我打了电话，他说BHP 刚刚跟他通
了话，他们的董事会不同意，他们的财务状况也不允许。”
我沮丧极了，我一直指望着交易能够成功。在向着我所勾画的战略目标前进的
道路上，出售犹他国际本来应该是极其重要的第一步。现在，乐队还在演奏，而我
整个人却一片麻木。我和卡罗琳一直等到晚会结束后，我们才回到华尔多夫的套房
休息。当时和我们一起住在套房里的还有赛·卡思卡特和他的妻子考琪（Corky ）。
赛很快就成为我在董事会的亲密朋友。那天晚上，他陪我讨论出售计划的种种
其他备选方案，一直谈到凌晨3 点钟。由于并不了解我们究竟在哪个环节上发生了
错误，我们的探讨漫无边际。我的情绪低落至极，可怜的赛就这么听我喋喋不休地
聊到深夜。
第二天上午，我和伯林盖姆把交易取消的消息通告给了每一位董事。自然，他
们很失望，但他们仍旧鼓励我不要灰心，回到原来的轨道继续努力。那个周五的晚
上，当我回到酒店的房间时，我看到在床上摆放着一个玩具熊，这家伙吮着自己的
拇指，样子很可爱。小熊是赛的妻子当天上午出去买的，赛还在小熊身上别了一个
纸条，上面写着：“不要让这件事把你击倒，你会找到解决办法的。”
担任CEO 已经有21个月了，我真有点开始怀疑自己了，我不敢确信就职时的演
说是不是把话说大了。赛的纸条鼓起了我的信心，他在后来的日子里向我提供了无
数次有力的帮助，这张纸条只是其中的第一次。当然，像赛这样的人不止一个。从
我接手工作的第一天起，董事会的所有成员就给了我不尽的支持。我需要他们的支
持，不仅是这一次需要，在未来的任何时刻我都需要。
圣诞节过后，伯林盖姆… 多伊尔… 弗雷斯科小组继续开始工作。为了符合BHP
公司的财务能力，他们把犹他国际的业务进行了拆分，包括把美国石油天然气生产
企业莱德石油（Ladd Petroleum）从犹他国际的资产中拆出来。这样一来，BHP 终
于能够在财务上接受这项交易了。在1984年第二个季度结束之前，BHP 把拆分后的
犹他国际下属公司以24亿美元的现金价格买了过去。我们又花费了一年的时间才全
部办妥所需要的政府批准手续。6 年以后，也就是1990年，我们把犹他国际的最后
一块资产莱德石油以5。15亿美元的价格出售了。
空调业务和犹他国际的剥离出售使我对GE的战略及其实施情况感到颇为满意，
甚至是有点太满意了。出售空调业务只是在其所属的大家电业务部门内部引起了一
些骚动，而对犹他国际的处理在整个公司没有激起一点波澜。我们拥有犹他国际只
有很短的一段时间，它从来没有真正成为GE的一个组成部分。
不过，下一个步骤，也就是对GE家用电器业务的出售，却困难得多。
我曾经有将近6 年的时间监管我们的家用电器业务，我觉得这是一项很糟糕的
业务。蒸汽熨斗、电烤箱、吹风机以及搅拌器都不是什么激动人心的产品。我记得
这个业务部门推出的一项“突破性产品”是电动削皮魔杖，它可以使削土豆皮变得
非常容易。
他们的业务都不属于我们所需要的“重大技术”类型。
这些产品都不应该属于新的GE。来自亚洲的进口产品将强烈冲击这个市场，市
场上的美国生产商无一不受到成本居高不下的困扰。这个行业的进入门槛很低，零
售商的相互联合使现存的任何一个品牌的忠诚度都在日益下降。
我把这项业务划到我的三个圆圈之外。在我看来，出售这项业务是一个并不需
要多高智慧就能考虑出来的结论，将它卖掉之后我们不会失去任何东西，而且我们
还能获得一笔资金在别的领域实施我们的“数一数二”战略。布拉克… 戴科公司
（Black & Decker； B&D ）显然是不知从哪里听说了我们对这项业务的态度，他们
觉得这项业务对他们很合适。B&D 公司自认为他们在电动工具方面的品牌实力很强，
而且在我们没有进入的欧洲市场上占据优势地位。他们的公司领导层雄心勃勃地要
进入新的产品领域，并把目标锁定在家用电器行业。
远见（6）
1983年11月，我接到了皮特·彼得森（Pete Petersen ）的一个电话。他是一
位投资银行家，也是B&D 公司的一名董事，我们以前见过几面。 “你是不是准备
把你们的家用电器业务卖掉？”皮特问道。
“你这是个什么问题？”我说。
我们玩了一会儿猫捉老鼠的游戏，直到皮特说明他是代表B&D 公司的董事长兼
CEO 拉里·法利（Larry Farley）来与我通话。
“那好，如果你是认真的，”我说道，“我可以为你做些什么呢？”
“这样，在一到五之间，一代表你永远不会卖，二代表你要卖个大价钱，三代
表你准备按公平价格出售，你选择哪一个？”皮特问道。
“我的大家用电器业务差不多介于一和二之间，”我回答说，“我的小家用电
器业务是三。”
“好，这正是我们感兴趣的。”皮特说道。
两天后，也就是11月18日，皮特、我和拉里坐在了位于列克星敦大街570 号的
GE纽约办公室里。拉里开列了长长的一个问题单，我对大部分问题做了回答，然后
皮特直截了当地问我这项业务想卖多少。
“3 亿美元，一分都不能少，而且这项业务的总经理鲍勃·赖特不能随着这笔
交易过去。”
鲍勃是从考克斯有线电视公司被我诱招回GE总部的，这一次我安排他负责家用
电器业务，我不想再失去他。第二天我见到了鲍勃，告诉他我跟皮特的谈话内容。
我说：“不要担心，很快我就会交给你一项更好的工作。”
没多久，拉里和皮特就给了我们回音，他们同意继续往下深谈。尽管我们很细
心谨慎，这项谈判中的交易还是透露了出去，在公司内部引起了争论。GE的传统人
士认为，在那些家用电器上打上GE标志为公司带来了很大的好处。我们对此迅速做
了一番调查研究，结果表明情况恰恰相反。消费者愿意选择GE的卷发器或者电熨斗
当然不错，但这对公司并没有什么价值。另一方面，在当时甚至现在，那些大型的
家用电器在消费者心目中占有更高的地位。
谈判进展得很顺利。我们相互之间非常信任，双方都希望交易能够达成。每次
谈判中发生争议，我们都能很容易地解决。皮特做事的坦率风格和诚挚态度对我来
说很重要，后来我们有过多次合作。我与皮特第一次电话联系之后没几个星期，我
们就把家用电器的业务出售给了他们。
出售家用电器的谈判的轻松气氛掩盖住了GE内部掀起的轩然大波，公司很多传
统业务部门的员工变得惶恐不安。将20亿美元的犹他国际剥离出去，大家对此理都
没理；但是卖掉只有3 亿美元的家用电器业务，虽然这块业务的技术含量低，不过
是整天只知道点焊锡、弯金属片的业务，却引发一场令人难以置信的抗议。我平生
第一次收到来自员工的愤怒信件。
如果当时有电子邮件的话，估计GE的每个服务器都得阻塞。信件里差不多都是
这些话：“不做电熨斗和烤箱，我们还是GE吗？”或者“你究竟是个什么人？如果
你连这种事情都做得出来，你还有什么事不敢干！”
从冷水器上传来的嗡嗡嘤嘤的噪音的确很不好听。
接下来还有更多更多的噪音，实在是太多了。
“中子”岁月（1）
20世纪80年代初期，如果你供职于GE的某个即将出售的部门，你根本不必去担
心杰克·韦尔奇是否知道他在做什么、要往哪里去。整个公司到处都充满混乱、焦
虑和困惑。导致这一切的原因很简单，就是“数一数二”策略、三个圆圈、业务的
断然出售和对GE的大范围整顿。
在5 年的时间里，大约四分之一的员工离开了GE，总数达11。8万人，包括我们
所出售企业的3。7 万名员工。公司上上下下都感到紧张不安，不知道自己的明天会怎么样。
我还在火上浇油，投资数百万美元去做被认为是“非生产性”的事情。我在公
司总部修建了健身中心、宾馆和会议中心，并且计划着要把我们在克罗顿维尔的管
理发�