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就在这个时候，包柏与另一位研习会领导人卜柯要所有的人围着桌子坐下来。绝大多数的主管所经验到的结果都和你们相同。大家都做过微世界的模拟，现在开始谈论品质持续低落的问题，这在过去是一个谈起来让人不舒服的主题。要不是因为这个问题是你们在游戏中，因自己作的决定所产生的话，可能没有人愿意谈。
有些主管谈到自己的预算压力很紧，这使他们难以雇用和训练理赔核算员。突然间有一波领悟的浪潮袭卷过这个房间：要不是理赔给付的计价过高，每一个人应该有比较宽裕的钱，来将自己的部门建立成他们真正想要的样子！
整个产业文化的偏差
这时候罗莎说：“依我们昨天所学的，我觉得好像有一个舍本逐末的结构在作怪。我没把握是否能够把这个结构画出来，但是看看这些症状，我们遭受到的是时间压力以及工作量过重。这个问题的根本解，本应是扩充理赔核算的总产能，但是我们要求理赔核算员更加努力工作，而将压力暂且蒙住，他们只好降低品质以求结案和消除压力。”
另一个主管接着她的话说：“但是这却导致理赔给付金额提高了。然而我们处理的态度却是：要么就不管它，要么就归因于其它因素——一些像暴风、酷寒那般完全无法控制的天灾。理赔给付金额提高，总成本也跟着提高，为了控制人员的成本，导致理赔核算工作的总产能下降，终致产生更大的危机、更大的时间压力，以及品质更为低落。”在经过讨论之后，综合所有的看法，大家一起画出“舍本逐末”的环路，如图18—2所示。
你们开始明白这个问题超乎任何一家公司的政策之上；它源自整个产业文化的偏差，具有慢性的业务处理产能不足而不自知。包怕说：“我在这个行业三十年，我看到了保险理赔核算工作的待遇与地位一天不如一天。它曾是一个受到敬重的职业。今天，大多数的理赔核算员都是刚从学校毕业的年轻人，并没有长久从事理赔核算工作的意愿。而我们的管理方式对这种情况只有害而无利。”难怪要留住有经验的理赔核算员这么困难；因为人员流动率愈高，要能够完成本来就繁重的超额工作负荷，当然愈加困难。
卜何建议：“我们何不回到微世界试试其它可能的策略？”
为什么改善品质如此难？
电脑游戏又开始进行。罗莎说：“让我们看看是否能够改善品质。我们上一次使品质恶化，也许我们倒过来做可以提升品质。”这似乎是一个很值得做的实验，因此你们设定一个改善理赔核算品质的目标（你在游戏中做的仍与在真实的理赔营业所常做的方式大致相同，即设定一个较低的理赔给付目标）。你们说：“这将传达一个明确的讯号给我们的人员，表明我们真正重视品质。”
讯号也许很明确，但是结果偏偏就不是你所指望的。在十五个月以后，理赔给付金额甚至比从前还高，事态仍然迅速恶化。你们两个人正遗憾地准备放弃这次模拟，卜柯走到你们这一组问道：“我看到你们尝试改善品质。结果却不能完全符合你们的期望。是否想得出为什么？”
你踯躅地回答：“好像是理赔核算员不理会我们的讯号。”心里明知道这不能真的说明为什么提升品质的努力产生不利的结果。但是接着你想起来：“1986年在我们那个地区，公司也曾尝试这样做过，效果也不佳，几个月以后，理赔核算员非常愤怒，最后公司放弃提升品质的活动。”
卜柯说：“你的二位试试看是否能够想得出问题在哪里，等一下我们再次把大家集合起来，向他们说明。”
花了大约一个半小时的时间，你与罗莎终于汇整出一个可以说服自己和其他人的解释。你们告诉大家说：“对已经备受困扰的理赔核算员而言，品质提升活动增加了他们的时间压力，因而产生几个增强螺旋，使事态很快就失去控制。”你向大家说明，时间压力如何跟着品质提升活动开始不断上升；你解释说为了改善工作，当理赔核算员开始尝试压低理赔给付金额时，他们的工作进度赶不上索赔案件的数量，未完成的件数愈积愈多，顾客因而愤怒。他们因此必须花更多的时间处理顾客的抱怨。花在理赔核算的时间愈来愈少，使他们的工作进度更加落后，形成了每况愈下的恶性螺旋。
罗莎补充说：“还有一个恶性螺旋。一旦未结案累积件数与时间压力失掉控制，工作压力超过极限；更多的理赔核算员辞职，留下来的人工作负荷更重，时间压力也更高，人员流动率因而上升。这是何以我们努力想要控制未完成累积件数的原因，也是何以改善品质如此难的原因。”这个难题究竟该如何解决，我们随后会再讨论。
服务业的品质管理
这类的困难并不是理赔管理或保险事业所独有的。事实上，在许多服务业之中，服务品质与工作产能的管理遭遇相同的问题。
几年前，在我向一群来到麻省理工学院的访客发表理赔管理微世界的基本理论后，一位国税局的主管来找我，问我是否可以到华盛顿再介绍一次刚才发表的。他说：“虽然保险理赔核算和课税稽核的工作相去悬殊，你所描述的导致工作产能不足与品质低落的系统压力，显然也存在国税局内部。我多年来一直觉得，如果要维持应有的工作品质，我们稽核员的人数应该要大幅增加，而增多的人员很容易由其产生出来的税收所支付。”
事实上，我们的服务业大多数做得不够好。航空公司把机位重复划位的现象视为理所当然，餐厅的服务人员未经足够的训练，护士工作过度而无法提供病人体贴的照顾，汽车修理厂的员工无礼且任意索价，这些恶习由于太过普遍，人们几乎已经司空见惯。如修士达（Lynn Shostack）在《哈佛商业评论》所说：“依消费者不满意的程度来说，服务业名列第一。”
服务业的品质管理从来就是一项很有挑战性的工作。服务业并不生产在品质上能被评量与检验的有形物质。品质是在服务人员与客户的往来过程中决定的。服务品质的判断，本质上是主观和个人的。它有赖于服务人员与顾客关系的亲疏，服务人员心情愉悦的程度，以及对于这份工作的满意度；顾客的期望是否被满足。而有些期望可能对于服务人员或顾客而言，都是不明确的。
因为服务的品质是无形的，为了要使工作成果看得见，且易于管理，管理者很容易倾向于把焦点放在最能量化的部分：像是服务的顾客数目、提供服务的成本、产生的收益等。但是把焦点放在容易评量的部分，会导致“看起来不错，实质却不怎么样”的情形——有能被接受的、可明确衡量的绩效指标，但是并未提供品质好的服务。工作是完成了，但品质标准却逐渐下降。员工们工作过度、待遇偏低，但却愈来愈不被顾客所感激。
打破产业整体昏睡状态
实际上，整个产业比单独一家公司更易于朝着不重视品质的方向漂移。对一家在某个产业中激烈竞争的公司而言，一时的品质侵蚀，将迅速获得补救。但是如果顾客没有选择更好公司的余地，市场回馈的讯号就可能很微弱或根本不存在。久而久之，顾客就放弃要求更好的服务。而公司之间也以互相比照的方式设定自己的标准，如果品质在整个同类产业中普遍不受重视，各公司会不加质疑地就接受低标准。
要想打破产业这种“昏迷不醒”的平庸状态非常困难，往往是要有一家新公司进入市场，提振重视品质的风气。譬如在七十与八十年代一些未染上不重视品质恶习的外国竞争者，惊醒了许多美国厂商，使它们突然发现自己的品质水准在全球市场竞争力不足。美国服务业过去不曾遭到外国的竞争，但是近几年来这种情形开始改变。它的方式并非经由进口入侵，而是这些外国公司透过购并美国公司在国外的企业，指派该国的干部担任主管，将该国的管理实务与标准移植到美国。九十年代美国服务业所面临的重大挑战，便是来自外国的竞争力将锐不可当。
另一方面，如汉诺瓦保险公司的微世界，提供一种在实验中自由尝试的独特方式，来打破这种因产业标准未受到质疑而形成的整体昏睡状态。汉诺瓦的做法，是借着演练微世界来‘帮助管理者发展出一套企业营运的“理论”，以及营运政策基本变革的策略。这种理论是基于将系统法则与像基模这类的工具，应用到自己企业中特定的课题而发展出来的。
让我们再回到保险公司的理赔游戏。研习会继续进行，这群负责理赔的主管开始仔细思考微世界实验在管理上的重要教训。现在已经很明显的是，以累积未结案的理赔件数来衡量绩效，非常容易误导，尤其它从不明白指出你的工作产能是否恰当。如果按照现在标准，当工作赶不完时，服务人员总是会减少花在每位顾客的时间。如果只因为压力来了，他们便加快完成工作，服务品质常常就因此而降低了。在服务业，将品质与工作产能分开评量是不可能的。如果我们不能可靠地评估品质，我们就不能可靠地评估工作产能。这是何以这么多服务业具有慢性工作产能不足的原因。
整体搭配、效果惊人
为了检验你们的新见解，你与罗莎测试其他几项进一步的策略。你们学到了不能只以大量雇人来解决问题。因为当你用更多的人来对付问题，品质只略微好转，而新进人员都很快就被营业所其他人低落的品质标准同化。你必须研拟一个均衡的策略，一面积极雇用人员，一面不断提高品质标准。久而久之，其结果是品质与成本都持续获得改善。
到了理赔游戏的第三天，大多数的主管都明了成功的策略不能依赖单一因素，而�