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上面所论述的内容大体涵盖了如今全球的大企业所适用的战略经营规划中的各方面要素。不过，请大家不要忘记，最重要的是使这些要素在某种思想中保持平衡，而不是杂乱无章地存在。企业需要根据自己的发展特点设定方案的周期（图6…11）。
用流程图来表达上述过程，我们将得到图6…12。显而易见，制定战略方案过程中的根本点，在于对每一项产品业务中的产品和市场进行分析（PMA）。产品项目组合管理的大前提是各项产品的设计者态度严谨，如果无法保证这一点，则难以定量地论述公司整体的战略。任何一家公司都不可能保证所有业务范围的设计者都非常优秀，因此只能对其中的一两种主要产品进行透彻的分析，并制定出具体的操作规程，通过这种方法不断训练自身的思考能力。我制定了一些这样的操作规程，但我认为最好还是不要利用现成的操作规程，而是应该对公司内部的产品进行详细的说明，并亲自制定出一两份操作规程，其效果更好。
第六部分《企业参谋》 关于产品项目组合管理公害的争论（5）
完成了对产品和市场的分析，下一步对多个业务的筛选以及确定产品项目的组合便不会有太大的问题了。确定产品项目组合后对全公司业绩的评估也变得非常容易，可以从分析各产品项目入手，计算出各产品项目的销售额、盈亏情况、资金的筹集情况以及投资等。小型公司可通过简单的计算完成，大型公司可采用精益化生产方式（LP，leanproduction）。
在风险的分析方面，麦肯锡公司的董事戴维·赫茨博士的风公司的情况不同，规划的周期与所需步骤也有所不同。图6…11制定方案的周期险分析法非常有名，不过，对于投入的风险分析非常耗费精力，如果不是大型项目，采用定性分析的方法即可。对于经营风险的分析尚不成熟，还没有找到一种简单易行的方法。当然，这并不是说可以不进行风险分析，而是说必须充满自信地从投资额、竞争情况以及产品生命周期的定位等方面对产品进行定性的分析。对于风险的评估过于乐观，容易出现本章开头所论述的曲棍球棒曲线的情况。
这个过程乍看起来非常复杂，实际操作起来却像空气与水一样，没有什么让我们感觉不适应的地方。即使是习惯于曲棍球棒曲线的管理者，他们在应用产品项目组合管理后没多久，也自然会看到业务的发展前景，而企业内部也会形成一种摒弃曲棍球棒曲线的氛围。投资的领域越少，越容易在全公司范围内达成共识，把投资集中于发展前景广阔的少数业务领域中。
大企业从神经末梢到中枢机构的神经系统如果不断有电流通过，即使起初神经系统处于麻痹状态，最终也能够顺利地传送出脉冲信号。只有把企业作为一个生物体来管理，大型公司的高层管理者才能够把握公司整体的发展。
从自己购物失败的教训开始谈起，信口开河地对别人的做法发表评论，给人的感觉可能并不愉快，在此我不过是想说明一点：无论组织大小，有计划的行动都是值得称赞的，这种做法也会让周围的人非常放心。