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图2…11战略指南然而，在应用这种方法的过程中大家一致发现，并非所有的点都能够在坐标中找到位置，特别是对于左上方和右下方的两个象限，有必要进行多角度的分析。因此需要设定一个中间范围，对于划归其中的点，采取能够迅速反映企业需求和时代要求的战略。
图2…12把业务平面分成9个不同的象限，并分别给出了每个象限中各产品系列应遵循的“标准战略”。
不同的坐标点适用不同的战略。
图2…12业务矩阵与标准战略举例当然，每家企业都有自己的企业文化。为各产品系列定位并制定战略标准，之后套用现有模式即可——问题并非如此简单。归根结底，应用产品项目组合管理的目的在于通过严密的过程，协助高层管理者深入思考问题。因此我想强调，图2…13所描绘的情况并不是绝对的，而不过是战略实例之一。
在日本，市场占有率与收益率密切相关。
图2…13某科学仪器制造商的三项主要业务
针对产品生命周期所采取的战略
要想使上述战略真正发挥作用，我们必须默认一个假设条件——当产品的生命周期与该公司产品的市场占有率呈现出某种关系时，收益率最高。
这是一个普遍的规律。通过第一章论述的市场战略的利润影响项目我们看到，这一规律至少在美国已经得到了广泛证实。在日本，就我所掌握的公司内部的数据而言，除了极其特殊的情况之外，多数公司都遵循这一规律（图2…13为其中一例）。
换言之，如果我们把市场占有率作为左右产品收益率的一个重要变量，那么可利用如图2…14所示的关系制定出企业战略。图2…14中，虚线为公司产品的市场占有率，为了使产品在其生命周期内获得最大利润，需要针对不同的战略变量，采取不同的方法。
巧妙地利用产品的生命周期，产品项目组合管理将更加行之有效。
图2…14产品的生命周期与企业战略举例简而言之，必须在产品生命周期之初进入某一行业时就控制成功的关键因素，因此初期需要最大限度地投入资金。当然必须在某种程度上考虑到风险，还要不断开拓新产品的市场（在地域和用户群两个方面），以求产品的多样化。为了确保企业价格的垄断地位，应采取低价格政策。在成本方面应该从早期就认清适度规模经济的长处，并确立企业的优势地位。在销售方面，以扩大市场范围为最主要的目标，不断进行新的尝试（不得不增加宣传费用）。这些都是在早期谋求发展的大前提下，各方面的具体措施。
第六部分《企业参谋》 企业的战略思考（9）
我们经常看到某些欠妥的做法：在“试试看”的指令下对设备盲目投资，所购买设备的生产力即使占领日本的整个市场还有剩余，而在销售方面却吝惜投资，完全委托给销售公司，并以介入市场过晚为理由，不积极尝试开拓多样化的市场。
根据产品的定位（以行业的吸引力与公司的业务实力为坐标建立业务矩阵，在图中找到产品的坐标点），确定大体的发展方向，对于不同的战略变量，分别给出始终如一的指令——只有这样的战略才卓有成效。在上述的反面实例中，“师长”命令部队向敌军冲锋，可“连长”却下达了休息的命令。
把市场比喻为战场可能有些抽象，特别是对于像我这样未曾经历过战争的人。在此我想强调的是，制定企业规划的中、高层管理者（即使他们只是受雇于人，仅能得到微薄的报酬）决定着企业生死存亡的命运。如果这些人只知道随心所欲，那么他们的作用只不过相当于战场上的参谋而已。
从不同的角度选择战略
这些标准战略能够最大限度地发挥各产品系列的潜在优势，那么我们该如何把它们应用于业务多元化的运营之中呢？
请看图2…15的业务平面示意图，我们再次以图2…10中的30个产品系列为例，也就是说，我们必须根据战略规划侧重点的不同，在9个象限中采取不同的战略。举一个极端的例子，如果把图2…15左端的战略一到战略四应用于图2…10所描绘的客观情况，特别是当战略四——“收入最多，成本最低，风险最小”被1/3强的产品所采用时，公司正在追求的是短期效果。与此相反，如果采用的是图2…15右边的情况，把图2…10和图。2…12结合起来考虑，我们看到公司正在向自己的弱势领域发展，因此资金耗费巨大，需要很长的一段时间才能看到成效。也就是说，图2…15中的战略规划越接近右侧，实现规划所花费的时间越长。
一般来讲，最后这一点是产品项目组合管理脱离数学家与系统分析家的案头思考，是现代经营管理方法获得飞跃发展的首要因素，这种方法也是大企业的高管所必须掌握的。如图2…16所示，在业务矩阵上标出各业务单位的坐标之后，战略侧重点的不同（有时也会由总经理制定的本年度经营方针决定）决定着产品不同的项目组合。
战略规划在时间坐标轴上的截取方法不同，战略组合也有所不同。
图2…15战略组合与业务规划的选择图2…16描绘的是极其普通的一种情况，位于上方的项目组合管理可使公司获得迅速发展，如右侧的实线所示，公司的销售额迅速增加，然而现金收支却呈V形曲线（如虚线所示）变化。随着时间的推移，我们逐渐看到这一战略的积极作用，从长远的角度来看，结果还是非常完美的。
把重点战略与产品项目组合管理相结合，可在很大程度上提高企业的业绩，经营者也易于采取措施贯彻自己的决策。
图2…16业绩与战略关系如果出于某种原因，公司更注重的是收益率而不是销售额，则应采取下方的示意图所描绘的战略。在这种情况下，产品的项目组合为收获型，即使放弃市场占有率，也要获得收入。采取这种战略，销售额将逐渐减少，利润在短期内达到顶峰，此后迅速下滑。如果不采取相应的措施，公司将很快面临亏损经营的危险。公司必须根据自己的实际需要采取战略，在均衡考虑各方面情况的基础上，找到一个平衡点。
明智的股东或企业高管不会随着公司表面业绩的波动而或喜或忧，他们对左右这些曲线发展方向的经营队伍有着深刻的理解。严格采用产品项目组合管理，让公司整体的业绩沿着经营者所预想的轨迹发展并不难，无需绞尽脑汁苦思冥想，只要对业务矩阵做出冷静的分析，即可使公司运转。
通用电气战略业务单元的发展
著名的通用电气公司在应用产品项目组合管理的过程中，并没有停留在战略方案的制定上，同时还变更了组织结构，放弃了大规模的业务并打入全新的业务领域。
第六部分《企业参谋》 企业的战略思考（10）
新的组织结构废除了原有业务部制度下的25个业务部和110个部门，由43个战略业务单元构成。这些战略业务单元与本公司的职能部门密切联系，并在公司制定的各项小战略的指导下运转。对于各战略业务单元经理的评估也不再以销售额或收益等传统标准为依据，他们的报酬甚至要根据是否忠实地按照规划缩小了业务规模而定。当然，如果本部门的目的在于推进业务的发展，还是要按照传统的做法对部门经理的工作进行评估。
资料：《钻石周刊》1974年8月3日
把握第二产业，有利于各行业间的平衡。
图2…17通用电气公司与美国西屋电气公司的业绩比较建构战略业务单元并非易事，需要按照成功的关键因素（KFS）的共同点划分，例如制造厂商是否相同，销售渠道是否相同等。因此，必须对各相关产品的材料购买、制造、销售以及服务等做出周密的分析，才能真正获得经济优势。
即使从概念上理解了产品项目组合管理和战略业务单元的含义，在实际运用的过程中，还是需要专家强有力的协助。我们要铭记一点：不要仅仅因为这些理论乍看起来新鲜有趣，便拿到总经理办公室或企划部去，使其最终成为公司管理者的智力游戏。
麦肯锡公司在完成以产品项目组合管理为重点的项目时，把企业在规划实施前后的变化整理为资料并公开发表，表2…1正是在这些文献的基础上绘制而成的。在这一领域，波士顿咨询小组也在全球开展了广泛的工作，可以预测，这两家公司成果的结晶将使多家大型企业在应用产品项目组合管理的过程中获益。通用电气最令人瞩目的成果在于它已与美国西屋电气公司拉开了巨大的差距（图2…17），即使在欧洲，它所取得的成果也是有目共睹的（表2…1）。
日本也在尝试产品项目组合管理的本土化，所取得的成果毫不逊色于欧洲。在日本实施撤退战略，将附带产生相当多的工作，同时也可从中找到某些新型或灵活发展的业务。产品项目组合管理在日本有效地促进了以资源的有效利用为目的的资源再分配过程。
表2…1从根本上改善经营的实例（仅限于公开的信息）
公司名称。主要业务。改善前的情况。诊断结果。以改善为目的的战略行动规划。结果。是否得到麦肯锡公司的支持。文献通用电气（美国）。◎电机◎发电站◎喷气式发动机◎住宅建筑。◎销售额约50亿美元，连续5年没有增加◎利润没有增加◎毛利率低。◎业务项目过多（25项业务，110个部门），无法管理◎过于重视风险较大、耗费资源过多的业务◎直属业务部门经理过于重视短期损益情况。◎成立43个战略业务单元◎严格采用产品项目组合管理，实施中期战略规划◎出售计算机与电视广播器材部门◎进入住宅建筑与医疗电子领域。◎到1973年，销售额翻番，达到115亿美元◎利润达到59亿美元，创历史最高纪录◎原子能与喷气发