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IBM没有Dell聪明。另一个反面教材是Packard Bell公司（这是一家短暂地成为PC零售业黑马的公司）。唉，该公司的计算机质量低劣、经常崩溃，很少有人再买第二台Packard Bell计算机。
与之相反，Dell计算机很少崩溃。客户知道这一点：你选择购买Dell计算机，是因为你在心中下了这样一个赌注，即你所买的计算机不能正常工作的风险代价比计算机万一崩溃时进行维修需要付出的额外费用要低廉，因此，甘冒风险。购买台式机的人并非挥金如土的人，因此，过分看重这样的风险是没有意义的。
下面再进一步探讨。
也许，问题出在“自治性和企业家精神”？无疑，摩托罗拉是极具该品质的公司。摩托罗拉这家公司曾经让电话部门内不同的独立组相互竞争，而同时，像诺基亚（Nokia）这样的公司正夺去它的市场份额。在“积极行动，增强了解”的企业家精神中，这些独立组设法生产外观总是最酷的移动电话StarTAC。但StarTAC的惟一问题在于，当它第一次进入市场时，它是一个非常棒的模拟系统，而当时每个人却都希望使用数字电话。
而且，正是由于企业家的开拓精神导致摩托罗拉启动了铱星计划。摩托罗拉耗费50多亿美元将66颗近地卫星送入轨道，让每个人从任何地方、在任何时候都可以拨打摩托罗拉电话。遗憾的是，这些卫星70％的时间飞行在海洋上方，大部分时间不能发挥作用（除非用户刚好在海洋上航行）。这些电话尽管可以在珠穆朗玛峰（Mount Everest）之巅通话，但不能在户内使用、不能在建筑物的隐蔽处使用，也不能在树底下使用（该系统在早期公告中叮嘱购买者“务必让电话指向卫星”①）；享受服务需要支付昂贵的月费；电话体积庞大；而且所有主要大城市都已经拥有了便宜、可靠的移动电话。换句话说，铱星电话毫无市场可言。发射最后一颗卫星后，该系统很快流产。当铱星计划流产时，沮丧的摩托罗拉股票持有者心酸地看着他们的股票价格一落千丈，他们建议将该项目的市场和工程成员不着太空服地发送到太空中，以解带来财政赤字之恨，但这是当今法律所不允许的。你可能认为，一个具有企业家精神的卓越公司应该注意到，地球表面的70％为水。
也许，其中原因也并非如此。
那么到底是什么使这些“卓越之星”不再优秀、使这些“金科玉律”不再灵验、使这些“卓越宝典”不再风光呢？
答案非常简单。“卓越宝典”的作者和信徒都忽视了一个明显的事实：世界上本没有常胜将军，那么就更不会有常胜法则。套用一句现成的话说：“成功的企业都是一样的，不成功的企业却各有各的缺陷。”参照“卓越公司”，墨守“卓越法则”，充其量，只能算是机械地照搬“卓越”。殊不知，当危机降临时，往往伴随着外部环境的剧烈动荡，墨守“卓越”陈规是毫无意义的。
① 我出席了此演示会，当时，我打断演示者，询问道：“指向哪个卫星？”
第一章：追求“卓越”的失败第三节
事实上，如果考察一下高科技公司，失败与成功的差异似乎永远只有一个因素。这个因素就是愚蠢。较成功的公司比不成功的公司在大多时间内所做的蠢事要少。正如电影中Forrest
Gump一针见血地说出：“只有蠢人才做蠢事呢”。 愚蠢的一个最显著特点是平均主义本质。愚蠢的人向愚蠢的人学习，他们试图根据错误的判断和无知，剥开成功公司的表层、探究其精髓。由于愚蠢，其认知范围永远不会超过自身的界限。任何一家公司，不管是大公司还是小公司，它们都可能行动如头脑麻木的白痴，但却满怀成功的希望。 例如，有史以来设计过的最糟糕的高科技营销宣传品，就是一家小公司Street
Technologies的创建者的策划。Street Technologies公司在昂贵的彩色宣传品的前页提出了如下挑战：“如何削减一半的劳动力。”
手册的内页提供了解决之道：“让另一半使用软件！” 当有人向Street
Technologies的总裁指出，这个营销宣传有意导致大量失业，而且这个在相关职员中引发残酷的达尔文个人生存斗争的市场策划在所有可行的途径中，可能并非是最有效的。这位总裁轻描淡写地以一句“此举并非针对职员，而是针对老板”搪塞而过。他显然没有考虑到，打开此邮件的人将是谁。愚蠢的宣传品并非二流高科技公司的专利。第二个最糟糕的营销宣传品是软件巨人puter
Associates的杰作。这个杰作是一个小册子，它设计用于OS/2商业捆绑软件的直销活动中。它吹嘘说软件购买者在购买时可以获得软件包中一块免费的甜饼——这个礼物就是软件内封装的声音包，可用来丰富OS/2桌面效果。令人惊愕的是，在此声音包中竟然放入了“放屁”、“小便”和“性高潮”的声音。依我看，此声音包中还应当放入这位市场经理为犯下如此愚蠢的错误而发出的悲叹声。公然编写和印制上千份庸俗和具有攻击性的彩色小册子也是他的愚蠢表现。 避免愚蠢的方法多种多样。在某些情况下，公司之所以避免做蠢事，是因为公司的文化创造了更聪明的行为。在某些情况下，是因为公司的职员比竞争者的职员更聪明，因而不会犯愚蠢的错误。而在另外一些情况下，是因为企业的领导比竞争者的领导更聪明，因而不至于做蠢事。通常情况下，公司避免做蠢事的原因或多或少与上述三条原因有关。从某种程度上说，避免做蠢事的原因不是关键所在，关键在于它产生的避免愚蠢的效应。通过减少做蠢事的次数（与竞争者相比），就更有可能胜出。
有人也许认为愚蠢是不可计量的，但事实上，愚蠢是可以计量的。愚蠢的行为不仅可计量，而且可辨别。例如，一家公司生产同一名字、同一价位、相同功能、同样目标用户、甚至计划在同一时间销售这样两种产品，本身就是愚蠢。这件蠢事似乎太明显，但从某些方面看，世界上最大的软件公司之一MicroPro的确这样做过（MicroPro即WordStar的发行公司，WordStar是一款统治字处理市场的产品）。几年后，Borland犯下同样的错误，结果也几乎相同。紧接着是Novell公司重蹈覆辙。读完本书的第4章后，你就会彻底明白，为什么称之为蠢事，以及有何种后果。这样，在自己的市场和营销活动中就会少犯这样的错误。明白这些蠢事之所以蠢的原因可以让你在竞争中多几分胜算（除非你的对手也研读了本书），也就不太可能重蹈MicroPro的覆辙了。 糊涂虫则声称，环境经常会改变“愚蠢”的内涵。但这一说法是夸大其词。比如，如果你花费数百万美元，成功打造了一个消费者品牌，然而，当你的最重要产品被证明有缺陷时，若试图放弃这一品牌，这就是愚蠢（正如我在第8章对Intel的所作所为描述的那样）。无论你从事哪一行当，或销售何种产品，这一原理都是普遍适用的。希望更多的公司将这一原理付之实践。 再以Syncronys为例，这家公司是“不朽之作”SoftRAM（号称可以“内存倍增”的Windows实用程序）的发行商。此产品以29。95美元的标价在1995年5月推出。SoftRAM设计用来“压缩”计算机内存，以期有效地倍增已经安装的物理内存量（仔细斟酌之后，就会明显发现这一概念的问题所在）。SoftRAM的销售量取得骄人战绩，针对Windows
3。x版本的发行量超过100 000份，针对Windows 95版本的发行量超过600 000份。当年，南加利福尼亚软件委员会（Software Council
of Southern California）授予该公司总裁Rainer Poertner企业家称号。Syncronys的股票从1995年3月的每股0。03美元跃升到1995年8月的每股32。00美元。 SoftRAM是一款听起来不错的软件，安装此软件后，为计算机配备一个时髦的调谐板，单击其中的按钮可以增加PC的RAM。遗憾的是，对于SoftRAM和Syncronys的购买者来说，软件并没有达到预期效果。实际上，它只是更改了Windows
3。x中的配置，以增加可以交换到磁盘上的内存量，除此之外并无其他作用。实际上，SoftRAM执行的这个操作Windows用户在1分钟之内就可以轻松搞定，而不必借助其他任何软件。 事实表明，SoftRAM只是Syncronys羞答答称之为“安慰剂”的一个例子，这种软件就像转让布鲁克林大桥一样没有任何实际作用。这一真相使联邦商务委员会（FTC，Federal
Trade mission）大为苦恼，责令该公司停止销售这一软件，并承诺给用户退款（颇有意思的是，无人在此欺骗事件中受到起诉，FTC显然接受了这样的观点：计算机销售人员与汽车销售人员之间的区别在于汽车销售人员知道他们什么时候在撒谎）。即使再笨的人也清楚知道，不会再有人购买Syncronys的产品了。但是，该公司竟然像一个超级白痴一样，居然试图在SoftRAM惨败后销售其他类似的软件包①。如此百分之百的低能，Syncronys理所当然地迅速出局。 不过，要充分论证这一主题，尚需更多的愚蠢范例作为佐证，这也促使我写就了这样一本书。撰写《IT大败局》一书正是为了对该主题进行更深入的探讨。在数百页文字中，描述了许多高科技公司在市场营销和开发工程以及策略上的败笔，让读者见识一些最无能的执行人员。为了从最愚蠢中挑选最典型的，我从广泛公司中进行了认真筛选，有的公司从妄自尊大的明星走向彻底垮台，有的公司由于累赘太多，变成一个行为迟缓的巨人而出局。为了公正起见，我没有写入那些天灾之类�