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4．做导师
做导师的主要目的是促进员工职业生涯取得进一步成功。作为导师，你应该指导员工解开企业组织中的种种难解之“谜”。你要引导员工渡过企业组织中的种种危机，帮助他们培养处世能力。做导师与做职业辅导有所不同。导师需要源源不断地就企业组织的目标与经营观为员工提供信息和见识，他们教导员工如何在企业组织内发挥作用。此外，在员工遇到个人危机时，还要充当他们的知己。
03．让公司成为温暖的大家庭
社会的进步，增强了其自身的有机性，减少了机械性与等级观念，这种作用也促成了管理业的发展。
在组织或公司中，雇主与雇员，管理者与被管理者应该成为历史的概念，你应该让你的组织跟上时代的脚步，在一个分享民主与参与管理的氛围中建立起温暖的大家庭。
其实，在现代的组织中的每一个人，在他们的内心深处都有着强烈地成为主人的愿望与使命感。因为人类的本性就是向往自由，渴望成为主宰自己命运的主人。社会的不断进步，终于冲破了那些桎梏人性发展的不平等制度与观念，姐放了人们的思想与行动的手脚，当他们在寻求自我发展，实现自我价值的探索中进入了你的组织，成为组织的一员的时候，你是绝不能用停留在20世纪六七十年代的方式来“驯化”压制他们，组织对于他们来说应该是一个自由交流思想，充满人情味的大家庭，在这样的氛围下，那个潜藏在内心深处的主人翁责任感与敬业精神便会无止境地迸发而出！
对于经理们来说，与员工的座谈或是聚餐似乎是司空见惯的事。也许你会认为这是你所能想出的最好的感情交流的方式了。其实这还不够！
在一家集团化的大企业，一位经理就建议每隔几个月在各个单位搞一次“会餐”，准备一些普通的自助餐或份饭，请全体员工和家属自由参加。
会餐在食堂内举行。在那里，大家无拘无束，享受着自己喜欢的食物，畅所欲言，特别是总经理与员工及其家属们一起举杯，为他们所创造的业绩相互祝贺。
对于那些职工家属们，那位经理一脸的惊喜：“真令人惊叹，对有的人来说，这是他们开始在本公司工作以来的12年里，家属们第一次跨进公司，第一次看见他们的丈夫或妻子、儿子或女儿是在什么样的地方工作。”
这些家属在享受美餐的同时，还会领到公司发送的纪念物。当无数个小家庭融入了组织这个大家庭后，雇员们从他们小家庭成员的笑脸上得到了身为组织一员的荣耀，同时也意识到只有组织这个大家庭的发展才有他们小家庭的美满幸福！这似乎比起那种所谓的“座谈”所具有的效力要强得多！
在你创建的温暖大家庭中除了具有组织对成员创造温情的环境，还要给他们一些活动的余地与空间，让他们的奇思妙想尽可能成为现实！
在一家中型计算机公司，一位雇员将自己拟好的销售计划在下班时塞在了经理办公室的门把手上，不久，他便被邀去说明情况。在他进门后，经理开门见山地说：“计划写得不错，就是字体太潦草了。”这位员工紧张的心放松了下来，随即问道：“这项计划是不是预算开支较大啊？要不我再与两个同事一起来修改修改，然后再向您汇报一下。”经理不等他说完便打断了他：“费用问题对于我们公司来说是不大的，我看计划确实不错，你要有信心干好，那就去干吧，别让时机错过了！”
员工先是大吃一惊，然后信心十足地拿起计划离开了，大约两个月以后，这位雇员将销售业绩摆在了经理桌上，又说起了扩大营销的策略。
这位经理事后说道：“如果当时我们再去审核、考证，那不但贻误战机，而且肯定对员工产生心理上的负担，要知道，牵扯这么大数目的费用，他再有胆量，也还是要犹豫的，看看，现在不是干成了吗，给他们留出充分的发挥空间，对我与组织都没坏处！”
在这里，又要提到信任的问题了，在你的大家庭里，组织成员间的彼此信任是家庭气氛和睦健康的前提。
在组织发展的过程中，遇到的最大难题其实并不在于外在的环境，而在于内部的氛围。如果每个人在组织中都切实有自己的一方天空，都能自主地管理相关的业务，在和谐的空气中无阻碍地交流信息，那你这个家庭就是稳定的，主人翁精神便会成为每个实现自我价值的人的最终追求！
这里又要提到一个来自日本公司的案例，他们甚至将温暖大家庭的公司组织理念用在了年轻员工的能力开发上，并收到了非常好的成效。
日本神户制钢所为了提高本企业研究部门新进年轻员工的开发能力，他们开始推行一种被称为“兄弟制度”的互助共学方式。所谓的“兄弟制度”就是每位新进的“家庭”成员，都必须与一位在神户制钢所工作达5年以上的资深研究成员结成对子，拜为兄弟，在共同的“家庭”生活中，兄长负责新进员工的培养教育工作，而作为弟弟的员工必须在谦虚求学的基础上，为“大家庭”的发展献计献策。
由于“兄弟制度”的推行，使得新老员工之间有了一种紧密联系的纽带。虽然，这是非血缘的关系，但那种朝夕共处，相互切磋的组织生活方式在新老员工之间培养了犹如兄弟般的情谊，而且一向冷漠的研究开发部门，也变成了充满人情味的工作场所。
温暖大家庭的建立是组织中每个成员共同的向往，这不仅需要上司积极健康的引导，也需要每个人主人翁精神的树立。
04．对员工尊重、尊重、再尊重
企业要有持续良好的发展，必须汇集优秀的人才，企业的竞争也是人才的竞争，人才愈多并且知人善任，企业势必茁壮成长，反之则会日益衰落。可如何吸引人才，如何让优秀人才愿意追随你？这是一个需要认真考虑的问题。
我们总是埋怨身边没有人才，找不到人才，那我们自身是否存在某种缺陷呢？只有加强自身的修养，提高吸纳人才的素质，创建人才成长的工作环境，才能使身边人才济济。而要做到这一点，总经理首先要从“尊重”开始，对人才做到尊重、尊重、再尊重。
“尊重”这个词听起来、说起来容易，做到却很难。“尊重”是一种很高的修养，是由里而外透射的人格，而这种人格是需要修炼积累的，这也成为衡量一个成功人士的标准。
“尊重”给企业带来的好处是多方面的：员工之所以愿意在企业工作，看的并非只是收入，更重要的是工作氛围，特别是对于高素质人才，更需要创造一种相互理解、轻松和谐的气氛，而总经理就是这个气氛的缔造者。只有这样，员工才会尽力，才愿与上级、平级、下级达成良好的合作关系，从而形成有效的工作团队。
每个员工都希望拥有四个权力：知情权、参与权、商量权与决定权。他们希望了解、知道公司的情况，同时对于与自己相关的事项拥有参与意见的权力。事先参与了这个事情的设计，在具体执行中才会更积极地去做。商量权是指员工希望自己参与共同讨论，而事实上，我们往往不习惯事先讨论，认为那是浪费时间，这就导致了在事情执行过程中相关人员在主客观上均不能很好地落实，因而造成更大的浪费。我们应该承认，人都是喜欢自我决定的，有参与感才有归属感，才会使工作热情度升高。作为总经理，我们如何让员工有更高的工作热情，达到更高的工作绩效是我们一直所寻求的。
笔者在与许多总经理的接触中了解到，大家都希望能够学到更多的管理人的技巧，其实这并不是主要的，这会使员工感到你过于有手段。从实质上分析，总经理的人格魅力较之管理技能更为重要，这里更多涉及的是观念认知上的问题。修身才能立业，才能以正确的心态应对企业所面临的各项挑战。尊重人才是强化总经理人格魅力的有效手段。要从以下几个方面做起：
1．视员工为合作者
企业是由其成员组合而成，企业的所有者、总经理与员工，在人格上应该是平等的，在工作上只是扮演的角色不同而已，离开谁都难以成事，因此，员工下属是总经理的工作伙伴，应以“同事”来称呼他们，这不仅仅是称谓的问题，更重要的是尊重的问题。
2．随时肯定员工的成绩
在工作中，总经理是对员工应该肯定多于批评，员工在被肯定之后会有更多的工作热情及创新。不可以乱骂员工，每一次责备都会使他们萎缩一次。有更多的自我期待，就会有更多的自我表现。美国富兰克林说过：“人总是向被肯定的方向求发展。”所以，尽量以建议来代替批评，效果会比较好。
3．尊重员工的私人时间
在许多公司里，大家下班后都不愿很快离开，有些人即使下班后没有事做也要在办公室里多留一会。我认为当自己一天的工作没有完成是应该留下来做完，但没有事情也留在办公室里，表现出一种以公司为家的样子，是和总经理的喜好有关。其实，不要一味地要求员工有着同等的工作热情，总经理总是希望员工们加班（因为总经理就是这样），希望员工晚上带工作回家做（因为总经理就是这样），还希望员工可以为了工作牺牲家庭（因为总经理就是这样），甚至希望员工能将工作视为生命的重心（因为总经理都是这样）。是的，身为总经理当然要以身作则，树立典范，但是不要忘了，以身作则并不代表要以此暗示员工，要求他们做到你所“示范”的每一项事务。大部分员工都希望享受工作，有高度的工作效率及贡献，能力受到肯定，得到应得的薪水；而下班之后他们也可以暂时忘掉工作，享受家庭的温馨，与三五好友聊天，参与某些活动，他们不希望一天24小时时时挂念着工作。我想我�