按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
这位销售人员反问：“在这个行业中，没有一家公司会诚实地告诉顾客新电脑产品的交货期是多久。如果我们说实话，让顾客知道我们真正的交货期比其他同业竞争者所说的要慢百分之五十，如此，我们下个月会损失掉百分之三十的订单。”
总裁回答：“我不在乎，我只是不希望自己属于一个容许对顾客、供应商，或其他任何人撒谎的组织成员。此外，我相信假以时日，我们将在顾客之中建立可靠的信誉，因而赢得顾客。”
这个交谈继续进行一个多小时，到了结束的时候，所有团体成员的态度转趋支持说实话的基本行为准则。这位销售人员也因此得到团体的默许，如果下几个月订单下降，团体的其他成员不会将指责的箭头向着他。他并且和其余的人开始研拟，在顾客之间建立诚实可靠新信誉的愿景。这个研习会是在六年前举行的，这六年来，该公司的业务蒸蒸日上，并在它的利基市场中奠定了最卓越的地位。
你或许以为一旦共同愿景开始生根，团体内政治化倾向就会渐渐减少，最后自然会被愿景背后的相互承诺消除掉。这是过于天真的看法。不论人们对共同愿景的承诺如何坚定，人们仍极可能重新染上政治化的恶瘾。或者虽然有几个人开始建立彼此的共同愿景，但整个组织却未立刻改变。因为如果愿景被放进一个高度政治化的环境，那么它很容易就会触及一个政治上的暗礁，“这是谁的远景？”远比“这个愿景的实质价值是什么”重要。“开放”需要杜绝任何使内部政治化的机会。
但是“开放”是一个既复杂又奥妙的概念，只有配合心智模式与团体学习的修炼才能够了解其中意义。
两种开放的面貌
当许多管理者以“开放”自诩时，探其究里，他们只是玩一种新的、更高段的政治化游戏。这个是因为开放有两种不同的面貌——“参与式开放”与“反思式开放”；除非融合这两种开放，否则开放的行为不会产生真正开放的效果。
向外沟通
“参与式开放”是指组织中的成员可自由说出心中所想的，它是大家较能普遍理解的开放面貌。因为“参与式管理”的哲学让人们参与更多的决策，因此获得广泛的拥护。在某些组织中，参与式管理几乎成了一种信仰，他们自诩为“参与式管理”企业，要求每个人都要陈述自己的观点，这已成为一种不成文的规定。有许多组织甚至将“开放式的沟通’制度化成为一种正式的程序。我陈述我的看法，你陈述你的看法，所有人看起来都致力于共同学习；然而，真正的共同学习的功效少之又少。
原因之一是，成员对于分享他们的看法，并未能有十分的安全感。欧白恩说得好：“有多少管理者在上午十点钟的工作团体会议上叙述某个问题的方式，和他们当天晚上在家里或跟朋友一起喝酒的时候所说的一样开放呢？”
其次，这种方式的开放沟通，并不能使大家的看法在更深的层次上改变。在陈述过我们的意见以后，如果不赞成，我们多半只是说“这个问题见仁见智”，然后仍然我行我素。如果必须作出最后决定，所作的决定若不是一个七折八扣之后的‘共识’，就是代表一、二位意见最重要人物的主张。参与式开放对某些决定可能较易作成决议，但是很少产生真正品质佳的决议。这是因为它并未影响各人立场背后的思考。从“自我超越”的观点来看，参与式开放纯粹只是专注在互动的“方法和过程”上，而非在互动的“结果”上。譬如，人们可能说：“那是一个很不错的会议，每个人都表达了自己的看法”，但事实上，他们并不是去判断决议的品质与其后的行动。这是为什么许多管理者发现“参与式管理”不敷所需的原因。正如一位使用过参与式管理的高级主管不久前告诉我：“在这里隐含的假设是，所有问题的解决办法都只是分享我们的看法。”
反观自照
“参与式开放”能够使人们率直地“向外说”自己的见解，而“反思式开放”则能够使人们‘响内看”，反求诸己。反思式开放以挑战自己的思考为起点，借此，我们可看出曾被视为理所当然的事实，常常只是一种先入为主的成见、一种对于实际情况的假设。不论我们认为自己的想法多么必要，也不论我们多么挚爱“我们的”构想，它总是有待检验和改善的。反思式开放在于持有“或许我是错的，别人是对的”的态度，多闻阙疑，不仅要检验自己的想法，也要与人彼此相互检验思考。
反思式开放需要借重一些技能，并非只要用意良好即可达成。其中包括在“心智模式”这章提到的反思与探询的技能。例如避免跳跃式推论；区别拥护的理论与使用的理论；以及更加小心察觉我们内心所想、但未说出的话。此外还包括在“团体学习”这章所介绍的深度汇谈和处理习惯性防卫的技能。真心想要成为开放的组织，必须支持它的成员发展这些学习技能。
但是这些技能的培养需要时间与毅力，大多数的管理者却完全未认识这点，而常形成“舍本逐末”的结构。当我们觉得需要更加开放时，常常采取参与式开放的行为：更加坦率地表达我们的看法、请求他人提供意见、加强和每一个人谈论我们的问题等。而这些急就章的行为，会使参与式开放成为一种症状解；这使得根本解在舍本逐末的结构中被取代了。这些根本解包括培养探询、反思和深度汇谈的技能，如图14—l所示。
隐藏而不易被发觉的舍本逐末结构，总是源自症状解逐渐削弱根本解的方式。当我们愈鼓励员工说出他们的看法，我们愈可能觉得我们已达到更开放的需要，却绝对没想到我们正逐渐打消了朝向更深层开放的努力。最终结果是产生奇妙的“开放的封闭”（open closedness）现象，每一个人都觉得他有权发表他的看法，然而却没有人真正在倾听和反思。相互间漫无目标的谈话，取代了真正的沟通与深度汇谈。
另一方面，在参与式开放与反思式开放之间也有一项正面的综效。如果这项综效建立起来了，它可成为削弱内部政治化的一股强大力量。依我的经验，关键是一方面使组织成员在公开表示意见时觉得安全，另一方面是培养成员建设性地挑战自己和他人思考的技能。以反思结束政治游戏
现在以一位因“开放”而著称的公司高级主管的“不幸遭遇”为例，来说明反思式开放在产生综效上的关键性。这名高级主管发现员工对自己所作的某些决定批评愈来愈多，但是没有人向他当面提起对他的看法。在其他管理者的心目中，他只关心表面成绩，对自己所属单位的关切胜过对公司整体的关切。尽管公司中的人对这名主管的批评甚多，但员工和其他主管都觉得这只是“个人的”看法，在会议上不适合提起。没有人当面质疑他的决定，只是继续在背后“开放”和坦率地批评他的决定，从未分享对这件事所有看法背后的想法。
这位高级主管觉得自己慢慢陷入被别人排斥的处境。公司中其他人过去也有过这种被孤立的痛苦经验。但对于自己为什么会被孤立，他实在想不通。由于觉得被孤立和攻击，他花愈多的时间来说明自己每一个想法，但别人却反而以为他只关心自己的部门。实际上，他陷入了一个绝境，无论努力澄清或保持沉默都于事无补，而只会加强别人对他的负面印象。
为什么其他高级主管（其中有些是他的朋友）不把对他的观感告诉他？因为他们恐怕引起不愉快的争辩。除此之外，还有一个更难以察觉的核心问题，是其他高级主管也不了解这是怎么形成的；这便是缺乏反思式开放的症结所在。他们已经断定自己的心智模式中对此人的看法是正确的：“只关心表面成绩，他对自己所属单位的关切，胜过对公司整体的关切，这是一项无庸置疑的事实。”
另一方面，这位被孤立的主管也没有真正更深入地探究过问题，在会议中，他从不曾问大家：“等一下我们是不是又陷入一再重复的情势？”虽然在所有的会议上大家都声称必须要开放，但他觉得那样问还是不妥。事实上，在每一个共同参与的会议上，双方都在玩政治游戏，他玩的是“为自己的决定辩护到底”；而其他人玩的是“老实招出你真正的意图吧”。这样的政治游戏耗损了他们太多的精力，使其他人不可能探讨这名主管任何决定背后的真正理由，或在对他的认知背后真正的推论是什么。换句话说，其他主管以某些特例的观察为基础，作成概括式的论断，但是他们并未检验自己所作的论断。其他人在他背后对于这个概括式的看法谈得愈多，便愈加深了自己的论断。这是一个典型的跳跃式推论。最后，要不是有一位我们的顾问帮助其中几位主管看清他们自己的所作所为，这个恶性循环可能一直继续下去。
他们在一个聚会中跟这位被套人刻板印象的主管坐下来，指出他所说的话，导致他们对他的观感：“你使我们觉得你只关心自己部门，而不顾公司整体。”他抗议说他当然关切公司，至少他心里非常关切公司。是的，他也许有夸耀自己的倾向。是的，他对于自己有信心的方案会投入大笔的经费。是的，当一个方案受到威胁的时候，他会觉得有义务站出来为之辩护。但是难道是因为那样做而使他被认为是整个组织的叛徒吗？
在那次的聚会中，有些人愿意打破这个恶性循环，情况很奇妙地转变了。这位高级主管在一来一往的互动过程中，渐渐开始深入了解其他同事关切的本意；而同事们则了解自己曲解了他的行动。政治游戏开始一步步地堰旗息鼓。这个团体体会到真正的开放有多么奥妙。他们看到把一位成员套上刻板印象的悲剧性后果，下定决心不再让�