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有时候，管理者期望从公司的策略规划过程中显现共同愿景，但结果与意图由上而下建立愿景一般的失败；大多数的策略规划无法孕育真正的愿景。根据哈梅尔与普拉哈拉德所说的：“创造性策略很少是从每年例行的规划过程中产生的。每年例行的规划虽然逐年有所改进，但下个年度策略的起点，几乎仍然总是这个年度的策略，因此在大部分的情况下，公司仍会对它熟悉的市场区隔与地区坚守不移。推动佳能公司进入个人式复印机事业的想法，出自海外销售分支机构，而不是在日本本土的企画人员。”
这并不是说愿景不能从高层发散出来。但是有时愿景是源自不在权力核心者的个人愿景，有时是从许多阶层互动的人们中激荡而出。分享愿景的过程，远比愿景源自何处重要。除非共同愿景与组织内个人的愿景连成一体，否则它就不是真正的共同愿景。对那些身居领导位置的人而言，最要紧是必须记得他们的愿景最终仍然只是个人愿景，位居领导位置并不代表他们的个人愿景自然就是组织的愿景。
最后，意图建立共同愿景的领导者，必须乐于不断把自己的个人愿景与他人分享。他们也必须试着问别人：“你是否愿意跟我追求此一愿景？”对领导者而言，这并不是一件容易的事。例一：创新性配销系统
约翰是一家大型家用产品公司的分公司总经理，他的愿景是让他的分公司成为该产业中最优秀的。这个愿景不仅需要有优异的产品，还必须以较其他公司更有效率的方式，把产品送到顾客（零售杂货商）手上。他构想建立一个独特的全球配销系统，能够以原先一半的时间，将产品运送到顾客手上，并大幅降低损耗及重新发货的成本。他开始对其他管理者、生产工人、配销人员、杂货商谈起这个构想，每一个听到的人似乎都很热衷，但是也都指出他的想法不可行，因为它与母公司太多的传统政策冲突。
约翰尤其需要母公司产品配销部门主管宝琳的支持。在公司的矩阵组织里，她与约翰是同阶层的主管，但实际上她却比约翰多15年的经历。约翰为宝琳精心准备了一个简报，说明他的配销新构想和优点，但他所提出每一项支持自己构想的资料，宝琳都持相反的看法。约翰会后离开时，心想宝琳的质疑或许是对的。
之后，他想到一个方式，就是只先在一个区域市场测试新系统，因为这么做他所冒的风险较少，而且能得到当地对这个构想特别热衷的食品杂货连锁店的支持。但是他应该怎么面对宝琳呢？他的直觉是最好还是不要告诉她，毕竟他还有运用自己的配销人员执行这个实验的权限，然而他也重视宝琳的经验与判断。
左思右想一个星期之后，约翰还是回去再一次请求宝琳的支援，但是这次他把图表和资料留在家里，他只告诉她为什么他对这个构想深具信心、它如何能与顾客融合成一个新的伙伴关系，以及如何能以较低的风险测试它的优点。令他意外的是，听完约翰的陈述后，这位顽固的配销主管开始提供实验设计的意见，她说：“上星期你来见我时，你只是试图说服我，现在，你乐意测试你的构想。我虽仍然认为它有些不合理，但是我看得出你很在乎。所以，试试看，或许我们可以从中学到一些东西”
这已是五年前的事，今天，几乎该公司全球所有的分公司都已采用约翰创新性的配销系统。它显著地减少成本，而且成为公司与连锁店策略联盟的一部分。例二：电脑网络的建立
当愿景肇始于组织中阶时，其共享与倾听的过程，基本上和源自高阶层的过程相同，但是这可能比较费时，尤其在愿景与整个组织都有关连的情形下，更是如此。然而，它还是可能的。
波尔顿（Bart Boltan）是迪吉多电脑公司资讯系统部门的一位中阶主管，1981年，他与一伙同事开始构想用电子技术将组织连结起来。“我们开始谈论如何使资讯系统彻底转变。但是我们都看出，根本问题是完全没有资讯系统的完整蓝图。大家辩论的内容都是关于‘如何做’，但是却没有人知道做出来会是什么。然而我们都能看到一个真正值得追求的结果：透过电子技术把组织连结起来。利用我们的产品与技术，就算不是第一家，我们也将成为领先由电子技术连结组织的大型公司之一。”这个构想令波尔顿兴奋不已，心里老是想着这个构想的意义，好几天都睡不着。
但在1981年，没有人有任何概念要怎样做到。“它已超出那时候可能做到的范围；我们能够在电脑之间传送档案，但是我们尚无法结成网络。当时是有一些网络软体正在发展，但是仍存有许多问题。我们至多可连起10部或20部机器，但是不敢想能将100部机器互相连线，更不用说成千上万部机器。回想过去，就如同胄尼迪宣布把人送上月球时，感到对登陆月球的一无所知，我们对自己的构想是否能实现也存疑，但是我们知道它是对的。”
波尔顿与他的“同志”并未掌握有追求这个构想的权限，但是他们无法停上想它。1981年11月他写下一篇短文，并在幕僚会议上读给所有资讯系统的高级人员听。在短文中他说，未来的组织将涉及新的技术，将把资讯当成一项资源，正如同组织过去把资本与人力看成是资源一样，而且网络将把所有功能结合起来。“当我读完时，静得就像在教堂里，没有人说话，我真以为自己搞砸了。我的老板克劳福（Al Crawford）是资讯系统的主管，他建议大家休息10分钟。出乎意料的，资讯系统的高阶人员只希望知道：‘我们要怎样推动它？我们如何使它成真？’我回答：‘这必须是你们的愿景，不是我的，否则它将永远不可能实现。’”
波尔顿认为：“这些在高位的家伙必须投入，而我的工作是协助他们领导，吸引他人加入，使他们变成传递讯息的人。”资讯系统的一个小组主管准备了一套幻灯片，用来向全公司推广他的构想。他提出一个把公司连接起来的图象。波尔顿说：“这成了一件令人无比兴奋的事情，看着愿景建立起来，每个人都提供新的意见，将它去芜存菁，并使它具有生命，我们开始谈到‘环绕全球的铜线’。”
这个部门的主管在1982年亲自向所有迪吉多公司主要部门的幕僚作幻灯片展示，筹划人员开始掌握可以做什么，然后组织拟订了五个计划来处理“如何做”的问题：网络计划、资料计划、办公室自动化计划、设备计划与应用计划。迪吉多在1985年建立了第一个网络，到1987年已有超过1万部的电脑连线。今天，迪吉多公司在超过50个国家中有600个以上的据点，总共超过4万3千部的电脑互相以网络连接。迪吉多公司如今被专家们看成是“网络化组织”的开路先锋之一。而且“网络化组织”成为迪吉多公司行销策略的基本诉求主题。
学习聆听
组织顾问基佛（Charlie Kiefer）说：“尽管愿景令人振奋，但建立共同愿景的过程却未必都是这么迷人。善于建立共同愿景的管理者，是以日常用语谈论这个过程，以与日常生活交织在一起。”就如欧白恩所说的：“一个有愿景的领导者并非四处去演讲鼓舞人群，而是在处理日常任何问题时，心中不离自己的愿景。”
在团体中，要达到彼此的愿景真正的分享及融汇，不是一蹴可就的。共同愿景是由个人愿景互动成长而形成的。经验告诉我们，愿景若要能够真正共有，需要经过不断的交谈，如此个人不仅能自由自在表达他们的梦想，并学习如何聆听其他的梦想，在聆听之间逐渐融汇出更好的构想。
聆听往往比说话还难，尤其对有定见、意志坚强的管理者更是如此。聆听需要不凡的胸襟与意愿来容纳不同的想法，这并不表示我们必须为“大我”而牺牲“小我”的愿景，而是必须先让多样的愿景共存，并用心聆听，以找出能够超越和统合所有个人愿景的正确途径。就像一位成功的企业领袖所形容的：“我的工作，基本上就是在倾听组织想要说些什么，然后以清晰有力的方式把这些话表达出来。”
我愿中有你·你愿中有我
很少主题能够像“奉献”（mitment）这样深获今日管理者的青睐。以美国社会为例，美国的管理者有鉴于研究显示大多数美国工人奉献感很低，又听到许多国外竞争者的工作团体奉献精神的故事，他们转而采取所谓的“奉献管理”、“高奉献工作系统”以及其他方法。然而，在今天的组织中，真正的奉献仍然少有。依我们的经验，90％被认为是奉献的，事实上只是“遵从”（pliance）。
今天的管理者常以交易的心情要员工持有共同愿景。愿景于是像是一件商品，我付出，你获得。然而付出（selling）的行为与“投入”（enrolling）的行为背后有着很大的差异。付出的行为会因为“价格”而改变，投入的行为则含有自由选择的意思。
以基佛的话来说，“投入是一种选择成为某个事物一部分的过程”，“奉献是形容一种境界，不仅只是投入，而且心中觉得必须为愿景的实现负。全责任。”我能够彻底投入你的愿景，或真心希望你的愿景实现，然而，它仍然是你的愿景。在你需要我的时候，我会采取行动，但是我不会把自己醒着的时间花在寻思下一步该怎么做。
譬如参与某些社会活动的人，必须有真正的意愿和对这些活动有衷心的支持，活动的意义及功效才能彰显。投入的人会每年捐一笔款或全心支持许多活动。奉献的人将做一切为了实现愿景所必须做的事情。愿景的驱力使他们展开行动，有人以“生命意义的来源”描述这个能使人们奉献并实现愿景的强大能量。
在现今的组织中，真正投入的人只�