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处理各种关系不要负和博弈、零和博弈，要正和博弈；要利人利己、利人不损己、利己不损人，除非必要，可以损己利人，但最好不要损己利人，一定不要损人利己，更不要损人不利己。无论客户关系还是合作者关系都是这样。国美并购上海永乐，永乐的陈晓成为国美的股东和CEO；分众传媒并购聚众传媒，聚众的虞锋成为分众的股东和联席董事长；阿里巴巴集团并购雅虎中国，雅虎成为阿里巴巴集团的第一大股东；软银在阿里巴巴创立11个月时，也就是2000年1月，投资2 000万美元，后来又投资6 000万美元，在2005年阿里巴巴集团并购雅虎中国的时候，让软银出让阿里巴巴集团旗下淘宝网的450万股套现35亿美元，同时，保留了软银第三大股东的地位，这个时代第一没有老大，第二没有傻瓜，要平等互利。
修炼之五：一个人有多大的能耐（3）
马克思说，人的本质是人的社会关系的总和；恩格斯说，看一个人的成长，看他直接地、间接地交往的一切人的成长。事实上，一个人有多大的能耐，取决于他交往的圈子；人的交往层面越高，活动半径越大，世界就越小，人的整合能力就越强。
不需要告诉你该怎么做，而你却知道该怎么做
此时此刻我所面对的人，是我最重要的人
对人负责，其实是对己负责
赏识别人的人，值得我们赏识
不要去猜，而要去问企 业 文 化 篇
之一：不需要告诉你该怎么做（1）
不需要告诉你该怎么做，而你却知道该怎么做
什么是文化？文化是风俗、习惯、舆论，是环境与氛围，是一系列的规范与准则，它缓慢地发生、持久地作用，不断又有新的成分加入。
社会心理学家编了一个故事，叫做“一阵风里见世界”：一位日本少女，一位美国少女，一位中国少女，穿着连衣裙，戴着遮阳帽。一阵风吹来，日本少女双手紧紧摁着裙子，帽子吹掉了顾不上；美国少女双手紧紧摁着帽子，裙子吹起来不在乎；中国少女一只手摁着裙子，一只手摁着帽子，上下都照顾到，这就是文化。
在上海的公共汽车上，两个上海人因一点小事发生了争吵，越吵越厉害，吵得不可开交，剑拔弩张，充满着火药味。车厢里一位来自北方的乘客一直在边上观战，他很纳闷：怎么还不打？而同车厢的上海人却清楚明白：别看他们闹得那么凶，这架是绝对不会打起来的。
《华尔街关系》一书的作者彼得·赛瑞斯说了这样一件事：有一次，一家美国的大公司计划在中国建设一个煤矿。谈判结束后，双方原计划在12月22日那天安排一个告别宴会。然而就在宴会开始前，中方告诉美国公司还需要再等三天的时间。这家公司的CEO生气了。“冷静一下，”我告诉他，“他们只是在考验一下你们的交情。他们只想知道你和你的团队对这个项目的关心程度，是否重视到了可以不回家过圣诞节。”“我们会再回来的，”当他带着他的团队去机场的时候，这样跟我说。三天之后，中方和一家日本公司签署了这份合同。两种截然不同的文化间的交流是非常困难的。虽然现在美国人和中国人之间的相互了解远远超过了30年前的程度，但是文化和语言的差异还是会影响到做生意。
什么是文化？文化就是不需要告诉你该怎么做，而你却知道该怎么做。看一个企业的文化，不是看它说了些什么，而是看它做了些什么。当我们走进一个企业，我们就会有所感觉，甚至会彻底感觉这个企业的文化。当然，有经验的领导还会去看看这个企业的厕所，看看这个企业的食堂。
老子早年向一个年纪更大的人请教学问，这个年纪更大的人张大了嘴巴，让老子往里面看。老子看了百思不得其解，他说：“弟子愚钝，请先生明示。”这位老先生看默化不行，只好点化。他说：“你看到了什么？”老子说：“我看到了舌头。”老先生问：“牙齿呢？”老子说：“牙齿已经没有了。”老先生问：“人体上最硬的是什么？”老子回答说：“最硬的是牙齿。”老先生说：“最硬的牙齿已荡然无存。”他接着问：“人体上最软的是什么？”老子回答说：“最软的是舌头。”老先生说：“最软的舌头却完好无损。”由此得出一个柔能克刚的道理，软的东西比硬的东西更重要，硬柴还是要用稻草来捆的。
什么是企业文化？企业文化是指企业内部成员所持有的价值观、态度和行为，它是企业主要领导者的个性、风格和特征，是企业历史发展的经验和教训，是企业全体员工的认同。企业文化是一以贯之、彻头彻尾、彻里彻外的，从企业家精神到高层团队一致的价值取向，到全体员工的认同，到管理思想，到制度体系，到运营模式。
海尔的文化是张瑞敏的文化。张瑞敏是中国企业界的哲学家。海尔的文化充满着哲理，例如，“OEC管理法：每个人，每件事，每一天，清理和提高”，“日事日毕、日清日高”，“每天进步一个百分点，按照复利计算，70天翻一番”，“海尔，越来越高”。又如，“斜坡球体论：企业如同一个小球置于斜坡上，由于自身惰性和外部压力，随时可能下滑。为了不让其掉下来，需要一个止动力，这就是基础管理；为了让其不断提升，需要一个提升力，这就是企业创新”。
张瑞敏说：“什么叫做不简单？能够把简单的事情坚持天天做好，那就叫做不简单；什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。”“部下的素质低，不是你的责任，但不能够提高部下的素质，是你的责任。”“借力论：你能利用多少资源就等于拥有了多少资源。” “海尔：只有创业，没有守业。”“没有居安思危，只有居危思危。”“海尔注重问题管理，而非危机管理，就是把企业出现的任何危机问题消灭在萌芽状态。”
之一：不需要告诉你该怎么做（2）
联想的文化是柳传志的文化。柳传志是中国企业界的教父。联想认为“办公司就是办人”，以人为本。联想重视“定战略、建班子、带队伍”。联想的文化强调“入模子”教育，意思是说联想文化要形成一个模子，进入联想的员工必须进到联想的模子里，凝成联想的理想、目标、精神、情操、行为所要求的形状，这是一种解构和建构。
联想的精神是求实、进取、创新、拼搏。联想的求实是：撒上一层土，夯实了，再撒上一层土，再夯实了。联想的进取是：当确认脚下是坚实的黄土地的时候，撒腿就跑。不为挫折而屈服，不为小胜而轻狂，坚定地、扎实地迈向预定的目标。联想的创新是：不拘泥于条条框框，不故步自封、僵化、教条，而要根据现实和环境的变化，大胆突破和超越，能不断地推陈出新，在思路上要大胆设想，在操作上小心求证，创新不是盲动，而是在充分讨论后的果敢行动。联想的拼搏是：把5％的希望变成100％的现实。
万科的文化是王石的文化。王石是中国企业界的理想主义者。王石的经历也是万科“追求丰盛人生”、“建立无限生活”的体现。万科的企业愿景是“成为中国房地产行业持续领跑者”，正像《道路与梦想——我与万科二十年》一书所写的，万科以一种理想主义式的、诚实而坚实的态度对诸多看似简单的商业规则加以实践，并经受住了考验。做简单而不是复杂，做透明而不是封闭，做规范而不是权谋，追求公平回报而不是暴利。这些看似朴素而实则难行的语词，恰好可以用来总结万科二十余年来脚印的全部。
万科的企业宗旨：“建筑无限生活的诠释：对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间；对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益；对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台；对社会，意味着了解时代需求，树立一个现代企业的理想形象。”
华为的文化是任正非的文化。任正非是中国企业界的军人。《华为的世界》一书中提到：华为创立于1987年的深圳，当时，人们如果要问，华为文化到底是什么，华为人可能会说是床垫文化、狼性文化、雷锋文化，或者还可能是校园文化。总之，华为的员工们似乎都知道华为究竟是一个什么样的文化，但却无法准确、概括地表达出来。任正非说：“我们是摸着石头过河，没有理论基础。我们的激励机制主要有两个方面：一是不让雷锋、焦裕禄吃亏，不让焦裕禄累出肝病，不让雷锋穿破袜子；二是集体奋斗。”“华为文化是以爱祖国、爱人民、爱公司为基调，是以国家文化为依托的企业文化。”这些回答虽然朴实、亲切，但却显得不够全面、不够系统。
1996年1月，任正非布置制定《华为基本法》，他并没有详细说明《华为基本法》是什么东西，只是笼统地说，是华为公司在宏观上引导企业中长期发展的纲领性文件，通过它来提升胸襟和境界，提升对大事业和目标上的追求。最后用三年的时间完成了总共16万多字的《华为基本法》，不仅提出要成为世界级企业的目标，而且还阐述了达到这个目标的路径和需要遵循的规则等。《华为基本法》的第一章就是对企业的使命、愿景和核心价值观的明确阐述，其他各部分都是制度体制设计的一些具体指导原则，如基本经营政策、组织政策、人力资源政策、控制政策等。任正非明确指出《华为基本法》通过之后，还有近百个子法要制定，在子法的基础上，还要制定若干实施细则，任正非将《华为基本法》看做企业的“宪法”，也就是今后制度体系建设的纲领性文件。