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一般讲，信任下属有这样几个特点：
相信下属的道德品质；
认可下属的工作态度；
理解下属的内在欲求；
明白下属的工作方法；
肯定下属的工作才智；
信赖下属的工作责任感。
信任下属不是一句空话，而必须付之于行动才能看见效果。有人说最好的企业领导是在
忠告：用人不疑，疑人不用。难道不应该给你的下属一个起码的信任吗？这会激励他的。
（3）不注重开发现有人员的价值
对于一个企业组织来说，要保持企业的创新与发展，员工的价值发挥占有重要地位。如果用“冰山”来比喻人的价值，它有90％都是沉在水面下未被开发的，而漂浮在水面上的10％就是展现出来的各种能力。一个企业如果善于进行现有人员价值的开发和发挥，那么将有效地提高工作绩效、增进企业的创新能力，减少企业冗员数量，造就更加良好的企业文化氛围。因此现有人员价值的开发对于一个企业的成长与发展，在企业注重人本管理的今天无疑具有更加重要的地位。但是，企业要采用什么样的管理方式，才能充分地开发自身组织员工的价值呢？
我认为要充分开发员工的价值，应该从以下几个方面来着手：
①工作分析
工作分析是任何组织制订工作（或职位）说明书的基础，在给员工制定工作说明书之前，必须先对工作进行详细的分析，如此才能确定其工作的性质、难易程度、以及从事此职位所需的资格条件、学识、能力、经验，从而制定职位说明和业务说明。同时，人力资源主管应该籍着面谈观察和系统的分析工具，从而对员工的专业工作能力、逻辑判断能力、社交能力、心理能力、对工作的专注情况等进行一定的判断，这为价值的充分开发建立一套制度的基础。
由上可知，工作分析实际上是在职位出缺或设立一个新职位的同时，就必须进行的，它不仅提供给人力资源经理或公司的高层经理用才的依据，而且也是以后其他部门对该员工考核、授权、激励，从而进行价值开发的依据。同时确立其职责范围，避免职责冲突的发生，这也为其价值的发挥提供制度上的保障。
依据工作分析的结果确实订好工作说明书后，就应该据此选择合乎该工作性质的人才，并使其发挥他的专长与学识。
②组织氛围
组织氛围是在某一个特定环境中，各个人员直接或间接地对这一环境的察觉。因此，组织氛围组织内各个员工对该组织的心理认识，这是因人而异的。不同的员工具有不同的教育与家庭背景，具有不同的心理和个性差异，故他们对于组织的看法也各不相同，他们对于企业组织结构、组织制度、企业文化、企业管理战略等的认同感上也不一样，有时会产生比较大的分歧，而使企业组织氛围在企业主流之外添加了许多支流，从而形成一种大杂烩式的气候。管理者要开发人才的价值，一套激励和创造性的氛围是必不可少的。但是管理者如何运用主流占主体的组织氛围，从而充分开发每个人的价值呢？
首先要加强企业的企业文化建设。让每一位员工了解企业文化是什么，企业价值观是什么，把企业组织的氛围明确地灌输给员工。同时使员工适应企业的组织氛围就可以使员工在往后的职业生涯中，成为公司文化的认同者。在一片有利的组织氛围中，员工就可以充分发挥其才能。像IBM公司的1980年至1983年成立的15个“风险组织”，其实就是一个“企业内的企业”，他们专门从事新产品的开发，对于组织给予了极大的权力，甚至可以成立公司或董事会，这种形式的结果，使IBM一直保持战略上的制高点。同时也是IBM企业文化的一个特色 。
如何造就这种有利的激励性和创造性的组织氛围呢？可以从以下几点入手：
实施开放式沟通；
组织内各部门之间紧密合作，具有团队精神；
某些职位必须具有独立工作的能力和条件；
工作规范应该具有一定的弹性，工作计划可以随实际情况做出合理的调整；
工作职位应该定期评估和设计，使工作永远具有挑战性和成就感。
自检：
1、贵公司招聘人员时，通常问那些方面的问题？贵公司的人员，每年是增值还是贬值？
贵公司给人员加薪时，通常考虑那些因素？
2、假如您是一家公司的基层主管或中层管理者，针对您的下属，请回答下面的问题：
第一，您的下属进入公司的时候，你估量过他的价值吗？
第二，您认为您的下属是在增值还是在贬值？
第三，您有哪些帮助下属提升自我价值的行动？
3 健全人员流程的四项关键做法
健全的人员流程提供了一种有效的架构，能确保组织的长期人才需求无虞，并且得以规划欲达成这些需求的必要行动。人员流程是以下列四项关键做法为基础：
（1）人员流程与策略流程、营运流程的连结
人员流程的第一项关键做法，就是与策略流程的短期、中期、长期的阶段性目标，乃至与营运计划的目标相互连结起来。通过这样的连结，企业领导人得以确保内部人力在素质与数量上，均能配合执行策略所需。
案例
假设某家飞机零件制造商XYZ公司有项新策略，除了制造产品外，也提供各项解决方案，包括能维系客户并增加收入的售后服务等：除此之外，XYZ公司还打算争取航空公司以外的客户。于是公司的人员流程对话开始有了新的焦点：当业务性质由出售商品转变为出售解决方案时，员工的技能组合需要有什么更动。许多员工在现职表现良好，但是如果要执行新策略，公司势必要重新评估领导团队并延揽新的销售人才。这么一来，哪些人的技术有落后之虞？训练工程师从事设计解决方案这项新任务，需要多长的前置时间？又该由谁负责？决定组织内哪些高绩效员工将无法胜任未来新策略的挑战，的确是相当棘手的社会流程有谁愿意告知优秀的人员，他们没有能力更上层楼？不过这项任务还是必须完成，而本章所描述的人员流程正可迫使领导人正视这些问题。
将人员、策略与营运相互衔接起来，也有助于找出企业下一年度的挑战任务。XYZ公司必须改善供应链管理，这是提供销售服务给旧有客户相当重要的技巧。除了新的技能之外，XYZ公司还必须提升维修服务的业务，让它成为直属总裁的利润中心，以期获得应有的重视与权责。
策略：成为全球XYZ系统的顶级供货商，并以多层次客户为对象。
策略的阶段性目标：
短期（0…2年）：扩展既有产品线，转为出售解决方案；展开新方案，扩大对旧有客户群的服务，确定拥有新科技所需的技能。
中期（2…5年）：进一步扩大与深耕现有客户类别；发展中程方案，将解决方案销售给新客户群评估与洽谈联盟伙伴构想。
长期（5年以上）：成为跃进式科技（leapfrog technology）先锋，建立更多有用的联盟，开发低成本外包的构想。
点评：XYZ公司的行为正是人员流程与策略流程的短期、中期、长期的阶段性目标相互连结的例子。
（2）进行人员流失风险分析，降低人员流失风险，建构领导人才储备管道
要达成中期与长期的阶段性目标，必须要有一个领导人才储备管道，以储备可造之才。公司必须对储备人才的现况进行评量，判断他们该加强哪些地方，以便能承担更重大的责任。经由评量所产生的讨论结果，将可显示公司的领导人才储备管道在质与量上是否合宜。就强化组织竞争优势而言，没有此这更重要的事了。
要进行人才规划，并为高潜力员工建立领导人才储备管道，分析接班深度与人员流失风险乃是重点工作。这两项工作合起来看，正体现了“人才是最重要资产”这句口号的含义，也是探讨个人需求以及调整或升迁职位的依据。至于如何留住重要的员工，乃至如何找人更替突然离职、晋升或不能胜任的人员，也都是要注意的重点。
透过接班人挖掘分析，公司可以得知本身是否有足够的高潜力人才，可供填补各个关键职位，同时也可检视是否有高潜力人才放错了位置，还有如果不空出某项职位，是否有些重要员工会因而离去。
人员流失风险分析检视的是员工的市场价值、异动的可能性、离职后公司将面临的风险。如果员工担任现职的时间太长，可能会觉得升迁受阻，就此较容易考虑猎人头公司的邀约。
案例
GE、高露洁、汉威联合等公司拥有优异的人员流程，使它们成为学习的标竿。90年代中期，GE已成为全球最佳的领导人才的培养中心，各事业部总裁都是各方竞相邀约的对象。他们的名字列于公司年报中，顶尖的猎人头公司－直环伺在他们身旁。如何留住这些人才，就要靠GE的人员流程发挥功能，除了搜集相关资枓，也要提供财务上的奖励，例如退休时才能变现的配股。不过，如果有任何一位关键人物真的离职时，这一流程也几乎能在24小时内就找到接任人选。例如2001年春，GE的设备事业部总裁Larry Johnson宣布辞职，前往艾伯森（Albertson）连锁事业担任执行长，结果GE当天就提出继任人选，甚至还在同一天公布了此一骨牌效应下所有升迁者的名单。
点评：及早确认高潜力以及可提拔的人才，可以避免两种危险：一是组织的惰性让员工在同一职位任职过久（这在许多产业中相当普遍）；一是某些员工升迁过快（例如某些网络公司二十来岁的主管，根本毫无高阶管理职位所需的经验）。
（3）关键做法三：处理绩效差的员工
就算最优秀的人员流程也不见得永远能做到适�