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是另一方面，在工作上却给员工极大的自由。一次，吉姆·诺斯特龙应邀到斯坦福大学商学院讲课，有人问他，如果一位顾客拿着显然穿过的衣服来退货，诺世全的店员当会怎么处理，他回答说：
我不知道，这是真话。但是，我有高度的信心，知道事情会以顾客觉得受到礼遇和良好服务的方式处理。衣服是否收回要看特定的状况而定。我们希望给每一个店员充分的自由，自己考虑该怎么做。我们把员工当成销售专家。他们不需要规定，他们需要基本的指导方针，而不是规定。在诺世全，只要你遵守我们的基本价值观和标准，为了把工作做好，你可以做你要做的任何事情。
诺世全让我们想到团结、自制、纪律严明，如不肯或不能符合理念的人毫无生存空间。矛盾的是，没有个人首创精神和企业直觉的人，和没有理念的人一样，在诺世全公司同样可能做不好。在其他具有严密理念的高瞻远瞩公司，例如3M、强生、默克、惠普和沃尔玛，情形了一样。
这一发现具有重大的实际意义，表示公司如果希望拥有授权或分权的工作环境，最要紧的事是规定严明的理念，并把这种理念灌输给经过筛选的员工，司时清除不好的人；对于留下来的人，赋予他们伴随着身属精英组织而来的高度责任感。这表示要把适当的演员推上舞台，陶冶出他们的正确心态，给他们自行决定、即兴表演的自由。简单地说，这表示如果能够以理念为中心，像教派一样地团结，就可以使公司解放员工的能力，让他们从事实验、变革、适应，以及最重要的采取行动。
7 择强汰弱的进化
“在我的想像中，能让我大为满意的说法，是看待（适应良好的物种）并非起源于上天特别赋予、创造的本能，而是因为一种普遍法则的多次小影响，造成所有生物的进化，也就是增生、变化，让最强者生存、最弱看死亡。”
达尔文《物种起源》
1859年
“我们公司其实是无意碰上了一些新产品，但是，千万别忘记一定要行动，才能碰上。”
3M前CEO理查德·卡尔顿
1950年
“失败是我们最重要的产品。”
强生前CEO小约翰逊
1954年
审视高瞻远瞩公司的历史时，我们发现它们所以能够作出若干最好的决策，不是起因于详细的战略规划，而是依靠实验、反复尝试、机会主义，或者确切地说，是靠时运而得。事后看来好像绝佳的策略，经常是机会主义式的试验和“故意的意外”的附带结果。请看看强生、马利奥特和美国运通的例子。
强生：意外进入消费产品领域
189O年，强生还是以供应抗菌纱布和医疗药膏为主业。公司曾收到一位医生的来信，抱怨病人用了某些医疗药膏后皮肤感觉不适。公司的研究主管弗烈德·吉尔默很快回应，寄出一包用在皮肤上可以让人舒服的意大利滑五粉，然后说服公司在某些产品里附上一小罐滑石粉，作为标准包装的一部分。公司惊奇地发现，顾客很快开始直接要求增购滑石粉。强生为适应这种需求，另外制造了一种叫做“强生婴儿爽身粉”的产品，成为世界各地家喻户晓的基本家庭用品。根据强生正式的历史，“强生在相当意外的情况下涉足婴儿爽身粉的业务。”更重要的是，公司因此开始采取极为小幅度的渐进步骤，最后发扬光大，变成策略性转入消费音产品的重大变化一次“意外”最后占强生公司营业收入的44％。对公司的成长来说，其重要性不下于医疗用品和药品。
后来，强生公司又意外地碰上另一种著名的产品。1920年，公司员工厄尔·狄克森因为太太使用菜刀不小心割了一个伤口，替她创造一种随时可用的药膏带，由一小片纱布和特别的涂敷料加上外科用胶带构成，这样整个药带就不会粘在皮肤上。狄克森与营销人员谈到自己的发明，他们决定在市场上实验这种产品，经过初期的缓慢起步和不断的改进，“邦迪”成为强生历史上最畅销的产品，进一步强化强生进入消费者产品的“意外”策略。
马利奥物：借机进入空厨服务业
1937年，威拉德·马利奥特在开设了第一家麦根啤酒店10年后，已经建立由9家餐厅组成的连锁事业，获利颇丰。手下的2OO名热心的员工都受过公司无微不至服务顾客的培训，马利奥特的业务显然运作顺利，计划在随后的3年里把旗下的餐厅数目增加一倍。这家新兴公司的前途从来没有这么灿烂过。马利奥特和他的经营团队光是专心执行餐厅的扩张计划，一定会取得可观的成就，而且同样可以确定的是，一定会更忙。
但是，马利奥特第8号餐厅新出现的奇怪状况怎么办？第8号餐厅设在华盛顿胡佛机场附近，其顾客和马利奥特其他餐厅的顾客完全不同，都是路过餐厅去搭飞机的旅客，他们买了正餐和零食就塞进包包、纸袋或随身行李。“呃，现在的情形如何？”马利奥特有一次到第8号餐厅视察时问道：“我是说进来买东西到飞机上吃的事？”餐厅经理解释说：“每天都会增加一些人。”
马利奥特整晚都在想这件事。根据马利奥特传记作者罗伯特·欧布莱恩的说法，第二天他就去拜访了东方航空公司，创造出一种新的业务，由第8号餐厅用两侧有马利奥特标志和名称的橘黄色货车，把预先包装好的餐盒直接送到跑道上，几个月内，这种服务就扩大到美国航空公司，每天负责供应22班客机的餐饮。马利奥特很快就派一位全职的经理负责这个新兴的业务，并且负责在胡佛机场全力拓展，同时扩张到其他机场。就马利奥特来说，从这个意外机会的种子演化出来的空厨服务，最后扩张到 1OO多座机场。
马利奥特为了决定该怎么做，可能陷在冗长的会议和战略性分析中。对马处奥特来说，第8号餐厅不寻常的顾客是传统基本顾客中奇异的变数，公司可以忽略他们，但他还是决定做个实验，实际测试，看这个奇异的变数是否可能是有利的变数。马利奥特以迅速、勇猛的行动抓住了意外的好运道，逐渐转变了公司的战略。事后回想，这种行动看来很高明，但是，实际上只是正好行得通的机会主义式实验的结果。
美国运通：无心涉足金融与旅游
美国运通在 1850年创立，从事地区性的快递服务，基本上等于是19世纪的联合包裹服务公司（UPS）。1882年，公司采取一个渐进式的小小行动，事后证明这个行动是战略性的剧烈转变的根源。由于邮政汇票日渐通行，美国运通运送现金的服务（类似装甲运钞车服务）需求日减。为了应对这种变化，美国运通创造了自己的汇票，这种“运通汇票”意外地大获成功，在最初6个星期里，一共卖出11 950张。美国运通积极地掌握这个机会，不但开始在公司所有的营业处所销售这种产品，还在火车站和一般商店里发售，因而在无意间开始转型为金融服务公司。
10年后的1892年，美国运通总裁法戈到欧洲度假，发现很难把他带的信用证变成现金、这一问题（因此也是一个机会）推动美国运通过一步改变了路线。奥登·哈奇在他的《185O－195O年美国运通公司百年史》一书里写道：
回来之后，法戈走进纽约市百老汇衔65号的美国运通公司。他在通道上，若有所思…… 走过自己的办公室……径自走进员工马斯乐·贝利的房间，没打招呼，直截了当地说：“贝利，我要把信用证兑换成现金时碰上很多问题。我一离开平常去的地方，这些信用证的用处比打湿的包装纸好不到哪里去。如果连美国运通的总裁都有这种困难，想想看，一般旅客又会遇上什么样的问题？我们一定要想个办法。”
贝利的确想出了办法。他创造出一种高明的解决方法：“美国运通旅行支票”。这种旅行支票只要在购买时签名，兑现时背书即可。最后，他的方法传遍世界。旅行支票的机制给了美国运通意外的好处，因为支票遗失和延迟，公司每个月卖出去的支票超过赎回的金额，因而创造了一个备用现金库存的缓冲。根据蒙·弗里德曼和约翰·米汉在《卡之家》里的描述：
美国运通公司无意间发明了这种“流通票据”……一开公始金额只有75O美元，最后到199O年金额超过4O亿美元，创造出2亿美元的盈余。美国运通实际上而且是无意间创造了一种新的国际货币。
开始时，旅行支票只是另一个机会主义渐进式的行动，却使美国运通过一步演进走向了金融服务业。美国运通并没有计划踏入金融服务业，却变成了金融服务公司。
旅行支票也有助于公司在完全无意之间演变成旅游服务公司。事实上，总裁法戈发布过一个清楚而明确的指令，表明美国运通不进入旅游服务业，他说：“我们希望大家心里随时随地、全心全意、清清楚楚地记住，本公司不会也无意涉足旅游服务业务。”
虽然有这一指令，美国运通所做所为却正好跨进了旅游服务业，美国运通已经发展出解决顾客问题的形态，并且迅速地利用这种机会，这种冲动是由公司全心服务顾客的核心理念引导出来的，即使是CEO也没有办法轻易压制这种冲动。1895年公司在巴黎开设了欧洲第一个旅行支票办事处，不久之后，一位有创业精神、名叫威廉·戴立白的员工看到美国旅客总是挤在巴黎分公司里，忙着兑领支票、要求邮递服务、旅行日程、票务、询问信息等等，为了满足他们的需要，戴立白开始扩大公司的业务。当然，他必须小心谨慎，且保持低姿态，以免激怒法戈。他采取了�