按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
担徊郊忧苛斯诹闶垡档恼笥�
在获利的同时，从产业竞争的角度来看，通过对中外零售企业竞争力中间层次的比较分析，包括业态创新、店铺扩张、营销管理、成本控制能力等，可以得出一个结论——中国零售企业与外资零售企业竞争力差距较大，主要表现在业态创新的能力和意识、利润增长、综合营销能力以及成本控制能力上。
也就是说，中国零售企业的内功还没能修炼圆满，认识到差距在哪些地方之后，他们将通过整合克服规模小、利润低的劣势，从容不迫地与狼共舞。
世界越来越平坦了，时间和空间对产业造成的障碍几乎已经可以忽略不计了，人们的生活已经初步进入全球化3？0了。在这个阶段，世界进一步被缩小到了微型，同时平坦化了我们的竞争场地。如果全球化1？0版本的主要动力是国家，全球化2？0的动力是跨国公司，那么全球化3？0的动力就是个人在全球范围内的竞争与合作。
在这个大背景下，全面对外开放的零售业必须国际化，这包括经营规模、经营方式等一系列配套工程的国际化；应该重新审视包括厂家、代理商、消费者等在内的价值链条，保证各主体利益的均衡化，并按照顾客的消费导向形成合力。
不在整合中求胜，就在竞争中灭亡。
随着大量外资企业的全面进入，零售市场竞争进一步激烈，一大批国内零售企业将面临并购、重组甚至是“雷峰塔倒掉”的危机。国内企业要竞争，逃避不能解决问题，但是正面交锋显然不是明智之举。尽量避开正面竞争，首先在中小城市站稳脚跟，巩固自己的区域竞争优势，然后再逐步向外扩张，拓展生存空间。在资金规模的打拼方面，零售企业必须拓宽融资渠道，通过并购整合、扩大规模来“巩固阵地”，更重要的是着眼于企业本身，优化经营网络、强化人力资源管理、注重品牌管理，只有补上内部经营管理上的短腿，才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟。
零售业竞争的肌理深入，决定了这样的趋势——仅仅依靠开新店已经跟不上企业壮大发展的速度了，通过并购扩大市场份额是企业参与扁平化世界竞争合作的唯一途径。
商业的本质是一种规模经济，如果没有规模，就没有竞争力。有规模，才能形成货源和渠道优势、形成强大的竞争力。针对外资企业的规模优势，国内企业选择连锁经营的方式，快速做大企业，提高自己抵御市场风险的能力，是必由之路。
第四节回归冷静：笑看“多元”
陷阱总是伪装成伊甸园，而冲动则是步入陷阱的导火索。对于商人而言，陷阱的可怕不在于井底的暗器，而在于看不出的伪装。保持冷静，保持理智，作为商人，当你冲动的时候，务必停下来仔细想想，甜美的开始是否意味着同样甜美的结局。
多元选择：不是陷阱是循环
过去的20年，中国压缩了西方上百年的经济发展历程。我们能够压缩历史进程，却不能跨越历史，“多元化冲动”是经济发展的必经阶段。复星的多元化是相对成功的，到目前为止，其多元化业务的战略和运营指标基本健康。但相对成功并不意味着多元化经营是企业的必经之途，相反，企业应该深耕自己的核心产业，培养自己的核心竞争力，而多元化看上去更像是一个陷阱——甜美的陷阱。
正因为如此，郭广昌坚持的多元化正在小心地绕过陷阱，从前方的螺旋阶梯循环而上。
郭广昌相信，城市化、工业化将为综合类公司提供成长壮大的机会，而复星的努力也将重新塑造多元化企业的面貌和内核，并使之成为受到尊敬的主流企业形态。
如今的复星，已经从16年前那家只有4 000美元启动资金的小企业，成为一家庞大的企业集团。郭广昌并不刻意回避外界对多元化的疑虑，这些质疑和批判曾在2004年达到高潮，当时以多元化面貌出现的德隆帝国轰然倒地，众多快速扩张的多元化民企面临宏观调控的重压，而将专业化做到极致的如家、百度则风生水起。
“多元化对应的并不是专业化，而是专一化。”郭广昌多次强调他对多元化的理解：并不是只做一件事情就叫专业化，做一件事情也可以做得很业余；一家公司同时涉足多个领域，也可以在每个领域都做得很专业。
复星追求的是投资上的彻底多元化和经营上的彻底专业化。多元化对于此时的复星，有着明确标准和目的的行业选择，已经进入并长期投资的几个领域，无不立足于中国巨大人口所带来的商业需求，在中国具有比较优势和高成长性。
在行业选择上，郭广昌几乎没有犯过致命的错误，而且善于先人一步逢低介入。1994年进入房地产、医药产业，2002年涉足商业零售业，2003年进军钢铁业、证券业，2004年屯兵黄金产业，2007年投资矿业。如今，随着这些行业进入新一轮上升期，复星的投资收益格外抢眼。
如果说复星早期的成功带有一些偶然因素，那么2004年以来迈过外界质疑和宏观调控两道关卡，进而通过上市获得资本市场认可，显然不是随随便便就能做到的。
在复星2008年度大会上，郭广昌首次提炼出了“锻造三大价值链”的复星模式，就是以认同复星文化的企业家、团队为核心，以持续融资、持续发现投资机会、持续优化管理为圆周的正循环营运模式。
三大价值链的正循环造就了复星的初步成功，布局未来时，郭广昌决意将复星模式坚持到底。复星面向未来的战略，是要以成为中国特色、复星特点、国际一流的综合类公司为中长期目标。
与三个价值链相对应的是三个企业家团队，一是融资的专业团队，二是投资的专业团队，三是持续管理、运营的专业团队。人才缺乏的问题已经开始显现，郭广昌给自己确定的2008年首要任务，就是多花一些时间进行人才的培养和引进。
这个瘦削的东阳儒商娓娓道来，当公司有了资金、框架和战略，最重要的就是人的问题。
探底出击：德邦证券旧山河
伤害人们的东西只有三样：烦恼、争吵、空钱包，其中空钱包害人最甚。对于生意来说，赔钱是不道德的。而对于商人而言，贫穷是对其商业智慧的侮辱。作为一名出色的商人，郭广昌却总是不惮以“商”自居。直到出击德邦证券，投资金融领域之后，人们才更真切地领略到无所不通的商业智慧的魅力。
德邦证券成立于2003年，是一家规范的全国性综合证券公司，也是中国净资本最大的民营证券公司，在郭广昌接手之前已经连续5年赢利。
然而，证券市场中频频暴露的一些问题让民营资本入主金融领域饱受争议。德邦证券是目前复星在金融领域的试金石，郭广昌投资金融的目标是和世界上最好的证券公司进行合作，从而降低经营风险，稳步获得收益。而2007年复星也正式提出了公司的发展脉络——“专业的多元化产业集团”。
截至今日，复星集团直接持有德邦证券20％的股权。郭广昌打算先实现德邦证券上市，然后将着手增持股权。同时，德邦证券将为复星集团及其子公司、合作伙伴提供金融后台服务，而在直接投资方面德邦证券将重点实施与复星的“同心同力”策略。郭广昌对德邦投资银行业务的目标是世界投资银行前20强；并推动德邦增资、上市以及收购证券基金管理公司，快速发展证券业务。
无论是地产还是钢铁业，复星都选择在产业低谷时进入。现在证券业较为低迷，是投资的最好时机。复星系中的新兵豫园商城和复星产业投资两家联手重拳出击证券业，一举投入现金6亿元，来势迅猛，势不可当。
郭广昌选择在低谷时进入一个新产业，都是从长远来看的。他始终信奉看得远是生命力长青的唯一保障。从较长的时期看，目前的国内证券业才刚刚起步，它的成长性远远超过商业银行等其他金融投资形态。而看到这点的商人不止郭广昌一个，这也导致了证券业在低谷时仍然竞争激烈，但其市场基数很大，而且发展迅速。
最危险的地方是最安全的地方，而最不好的时候往往也是最好的时候。低谷时进入所需承担的风险是选错行业，如果行业选对，那么低成本得到的就是相对于高风险的高回报。
一大批金融创新形态会在未来不断出现，能给证券商带来很多机会。目前的企业重组仍然以地方政府为主导，随着市场化的深入，重组会向市场重组的方向转型，到时候证券公司会在重组中处于一个重要的地位。此外，财会顾问、咨询中的绝大部分也需要以证券商为依托。
复星目前正与排名世界前十的几家证券公司进行接触，德邦证券的外资合作对象及合作方式将取决于谈判的具体进展。这是从长远利益考虑的战略性进入，资本方看重的是其长期发展趋势。
低谷并不意味着亏损，证券业的利润其实还算比较高的，尽管这两年已很下降很多。暴利时代的结束意味着稳健增长时期的到来。因此，尽管现在市场低迷，仍然有一些上市公司特别是民营企业想趁机进入。
很多人都在说现在证券公司举步维艰，其实证券商都亏在资产委托环节和二级市场投资方面。至于不少营业部也在喊亏损，那是因为其整个商业模式出了问题。
既然证券商的日子短期并不如想象的难过，而长期看会重新成为香饽饽，难怪郭广昌该出手时就出手了。以郭广昌的精明过人，任何一次出击都不是贸然之举，这次入手证券业是经过长期策划和准备的。
此前5年，复星已经开始关注证券金融业，并初步作了试验性的投资，在参股兴业证券和上海银行等金融业态的进程中小试牛刀，然而始终没有获得完全控股一家证券公司的良机。当然，早期涉足金融证券也为复星�