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强烈的文化冲击
我开始了与美国IBM公司员工一起共事，随之一连串的文化冲击就接踵而来。
说来惭愧，在那之前我几乎就没有与外国人接触过。在东京，走在街上同外国人擦肩而过是常事，但在当时的大阪，尤其是我每天往返于家里与工厂之间，见到外国人的机会更是微乎其微。然而，来到特殊项目室以后，开会时环视四周，我周围坐着的都是蓝眼睛的外国人。当时我强烈地感受到了一种与外国人同处一室的紧张。
经过多次磨合，我才逐渐适应了这种环境，但用英语交谈还是很吃力。不过有关计算机的技术讨论会，我还能勉强用英语应付。在这种讨论会上，大家提前准备好资料，然后进行讨论，我也可以提前准备。会开得多了，我渐渐也能听明白别人在说什么了。就这样，我逐渐对IBM这样的世界名企及其美式商业模式有所了解。
说是“受到美式管理的刺激”也许有些夸大，然而，在工作方式、开发日程以及设计数据的交流等方面，美国企业与日本企业的工作观念的确存在着本质上的巨大差异。
比如，两者的开会方式就完全不同。IBM的会议程序，一般都是首先整理前次会议的结论，确认会后分配的工作是否已经完成，接下来就是把本次会议的主要任务向全体与会者公布并确认散会时间，然后才进入议题的讨论。最后，快到散会时间时，给每个成员分配任务，然后按照预定的时间准时解散。
而日本企业的会议，一般都是与会者到齐之后，良久才宣布会议开始，会议时间十分漫长，有时候连会议目的也不明确，会议有没有进展与会者都不清楚。上次开会已经讨论过的问题，有时候这次会议又重复讨论一次。有时候即使会议中途提出了新的议题，主持者没有及时安排进行探讨，日程模糊不清，导致积压的课题越来越多。坦白说，每次开会都像是进行一次头脑风暴。
另外，IBM公司和日本企业的运行方式也有着鲜明的对照。从我的视角来看，IBM公司能明确职员的职责，合理而有效地推动项目的进展，而日本企业则依赖于职员的自觉性，项目进程缓慢。
当然，与美国式管理模式的优点相比，日本式管理模式也同样有着很多过人之处，两者只是管理风格不同，不能单纯地以优劣辨之。松下公司看承典型的日本企业，若是没有优势的话，怎么能得到IBM公司战略商品的开发和生产委托呢？当时，为什么日本的电机生产商能在世界市场上处于竞争的优势地位呢？显然，日本式管理还是具有不可否认的各种优点。
不过，当时我确实被美国人的工作方式深深地打动了，着魔似地迷恋着美式商业。毫不夸张地说，与IBM公司的合作使我的工作观和人生观产生了巨大的改变。
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我是这样当上总裁的（7）
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现今，日本惠普公司有很多产品都与IBM公司在市场上存在竞争，但是，最初教给我IT方面知识和美国式管理的，也正是现在的竞争对手IBM公司。
让企业像饭团一样团结
我在松下的焊接机事业部和特殊项目室的职业经历，是我职业生涯中最有裨益的一段，尤其是松下的企业文化对我产生巨大的影响。
松下的“社训”是“尽产业人的本分，改善和提高社会生活水平，以期对世界文化的发展有所贡献。”一言以蔽之，就是要牢记“对社会有所贡献”的企业职责。这个社训是创立者松下幸之助在1929年制定的，此后一直作为松下公司最基本的企业理念延续至今。平常上下级或同事之间进行讨论时，都会时刻提出这样的质疑：“这是否对社会有所贡献呢？”
并且，松下还有要求员工秉公无私、诚实热情、团结一致推动日常工作发展的“信条”，以及一步一步脚踏实地接近理想的行动指针——“七大精神”即产业报国、光明正大、团结一致、力争上游、礼节谦让、顺应同化和知恩图报。
我就职于松下时，每天早会时间，都要高声宣读“社训”、“信条”和“七大精神”，无一日例外。就是在入职培训和课长进修之类的活动中，也要彻底研究这些文化理念的重要性。
在进入松下之前，坦率说，我并不具备那样高尚的情操，但经过一段时间在松下的耳濡目染以后，这些理念自然而然地就在我体内扎根了。
随着公司的发展壮大，职员的人数也日渐增多。在这种情况下，每个人的价值观都各不相同的话，整个团队也就失去了向心力。团队不能像“炒饭”，而是要做成“饭团”，像“炒饭”一样一粒粒分散的话，就不能集中力量做好工作，只有一粒一粒米都紧密黏结在一起，才能做成大个的“饭团”。
那么，怎样才能使企业变成“饭团”那样呢？我认为，光靠制定规则和建立体制是远远不够的，而是要靠加强企业内部的团结精神。企业是否确立了全体员工所一致认同的＂思想＂，是否具有希望得到社会认可的主观＂意愿＂，能不能形成根植企业的文化都是至关重要的。
也许有人认为一直强调企业“要有远大的抱负”可能已经是陈词滥调了，但企业的志向若无法持续不断地由员工来继承，并最终发展成为一种文化积淀的话，那么企业恐怕很难完成自身的持续发展。很多企业经营者都告诉我，没有厚重企业文化积淀的企业，从长远来看最终是没有大发展的。当我回顾在松下电器的经历，这种感觉愈发地强烈了。
惠普的企业理念是“做个好公民”、“为人类和社会做贡献”，我们称之为“惠普方式”。作为美国企业，惠普的这种理念在美国企业中却很少见，反而与日本企业的文化很相像。我作为惠普的管理者，得益于年轻时在松下管理文化氛围中的那段工作经历。
松下教给了我热爱劳动的工作思想、工作态度和事业观，以及做生意的诀窍。我就任惠普的总裁时提出的“顾客至上”的口号，也来源于松下文化对我的影响。松下有一个理念叫做“每个员工都是商人”，意思是生意的开始是源于顾客的存在，所有职员的一切工作都应该是为围绕着顾客展开的。非销售人员隔几个月就要去商店调研，公司日常业务更是完全从顾客的立场出发。这个理念可以说是淋漓尽致地体现了做生意的本质。
毫不夸张地说，我对商业和企业人的本质理解都是在松下培养起来的。美国的情况亦是如此，经常可以听到那些曾经就职于IBM、通用电气或者是保洁公司的人说“（在那些公司）打下了在企业工作的基础，跳槽以后也能干得很出色。”当然，最近很多人对去大公司工作怀有抵触情绪，但能在那些历史悠久、文化深厚的大企业工作，确实能让人学到很多有用的东西。
选择MBA留学
寻求海外发展
在松下一年一度的员工与老板的面谈记录中，有一项是让员工填上今后职业发展的愿景。我在焊接机事业部的时候在那一栏填的是“出国留学”，但当时不过为了消除工作上闭塞感，觉得出去留学也挺不错的，其实愿望并不很强烈。
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我是这样当上总裁的（8）
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没想到，填表后不久，我就被人事科的科长叫去了。他不由分说地把我从生产线上拽出来，并且劈头就是一顿骂，“所有人都在忙着干活，你这说的是什么话！”从此，我就断了出国留学的念头。当然，现在人们可以自由选择辞掉工作自费出国留学，但对当时的我来说，一方面没那么强烈的欲望，一方面也对这样冒险的做法敬而远之。
然而，转到特殊项目室来与美国公司的人共事以后，我开始对自己仅仅拘囿于日本的狭隘做法产生疑问，第一次觉得自己是不是也应该扩展国际视野，并萌生了要去数码技术发达国家进修的念头。
当时，松下为了把员工的实际生产与理论学习联系起来，每年都有20个去名牌理工院校美国麻省理工大学进修的名额。当时我也开始考虑要争取那个机会。
我向公司正式递交了申请书之后不久，有一天与特殊项目部的部长一起去美国IBM公司出差。同行的虽然还有几个人，但幸运的是我终于等到了一个跟他两个人单独待在工厂的机会，这可是提出留学麻省理工要求的绝好时机啊。我犹豫再三，终于鼓起勇气说了出来：“请派我去进修吧！”部长微笑着认真地看着我，然后说道：“哦，你一说我倒想起来，你已经递了申请了是吧。现在还不能决定，但我会认真考虑你的。”
那以后我又多次向部长毛遂自荐，因为必须有所属部门的推荐才有候选资格。我认为自己对工作比谁都更加积极热心，并且也确实对部门作出了自己的贡献，因此更加积极地向部长推荐自己。部长是个明事理，对有抱负的年轻人愿意加以栽培的人，他乐于把自己所知的都传授给属下，让部门内部变得充满活力。他还与麻省理工的教授保持着密切的联系，是个公认的国际派。
有一天，我被叫到了部长办公室。部长见我的第一句话就是“樋口君，你愿意去商学院吗？”说完就开始耐心地向我解释：“你就算去了工科院校进修，回国时也已经三十二、三岁了，已经可以胜任管理的职位了。并且好不容易去国外学习了技术，一回来就要离开研究工作，不是很可惜么。倒不如去商学院，能对你以后的管理职位有所帮助，你意下如何？”
他说我如果有意接受这个提议，他可以向公司推荐我。说实话，听到那番话的时候我对商业不甚了解，难以做出决定。但对部长的良苦用心却是深感谢意。
回家的路上我买了好几本留学方面的书，急急忙忙翻阅商学院的讲义内容，这�