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亲戚和父母都反对我在东京工作。我自己也不愿意离开生我养我的故土关西。尽管如此，因为是半路改行，而且这么有挑战性的工作只有东京的外资企业才有。最后，我还是决定加盟BCG。
让我做出最终决定的是面试官的一句话：“做这个很值得”。
彻底的实力主义
在波士顿咨询公司的工作
一进BCG，首先让我感到吃惊的是员工们说话语速之快。无论是闲聊还是讨论问题，他们都是以非常快的语速表达自己的想法，然后马上问你“你怎么想？”我是那种喜欢一边咀嚼文字一边说话的人，所以用了很长时间才适应了这种谈话速度。
令我惊讶的还不只这些。虽然我们的办公室位于东京的中心地带，但是办公桌比松下公司的大了一倍多。每张桌子都是用隔板分开的，这样大家便可以集中在一起工作。此外，令我大吃一惊的还有升至经理后，就可以拥有带玻璃窗的个人办公室！外出的话，谁都可以打出租车。因为大家都不在公共汽车上看高保密性的商业资料。其实最主要的原因恐怕是员工在路途中也想要工作吧。这一切工作环境都是松下所没有的。
公司对新员工的培训一天就结束了。随后我马上被分配到了一个制造业项目当中。我的上司是一个大学毕业的25、26岁左右的经理。但是这个比我小8岁的经理的工作作风，让我十分震惊。他一旦构建起某种假设，便会把理论和实际结合起来，迅速展开工作项目。若发现在实际的情况中假设不成立，便会立即调整方针，推行其他的假设。在我拼命追赶他的思维与行动的过程中，为期三个月的项目转瞬间就结束了，而交给客户的最终计划方案也在此时完成了。
我神情紧张地注视着经理的计划方案。虽然每种假设都是成立的，并且与之相对应的理论也都是非常鲜明的，但是如果站在客户的角度上，从客户立场出发，得出这个方案的方法，具有风险性。我在事先举行的会议上，已经了解了方案内容，但依旧很担心它在工作现场能否被认可。如果不能被认可，那么这个方案也不过就是纸上谈兵而已。
根据我以前在松下的实际工作经验，一件事的成败关键往往取决于它能否了解工作现场的情况。所以我很担心这个“理想的方案”最终是否能让客户满意。
不过，出乎意料的是那个客户竟然十分满意的接受了我们的计划方案。这个项目就这样圆满成功的结束了。公司随后立即又投入到了新客户的项目中了。对我而言，这个第一次参与的项目，使我对顾问这个工作的附加价值有了新的认识。
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我是这样当上总裁的（5）
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说的绝对一点，顾问并不一定要了解现场的情况。更多的经营者想得到的是不被现实困难所束缚的、理想纯粹的解决方案。他们的愿望通常会是“请告诉我一个理想的构架方案，实际的问题我们自己会解决”。进入BCG公司后，我立刻感受到了这种不同行业企业文化带来的冲击。
此后，我主要接待制造业的客户，还参与了市场强化、赤字部门重组以及开发流程合理化等项目。
战略思维的泥沼
适应咨询顾问工作，对我来说这是一个艰苦奋战的过程。
在BCG，如果你在规定的期限内拿出了一份好的方案成果，没有人问你过程如何。不论你在哪、什么时间、用什么方法来完成工作都无所谓。在这里，过程并不重要，最重要的是结果。
我已经适应了日本企业那种在规范束缚下的工作方式，这种彻底的“结果主义”，反而并没有使我感到轻松，倒觉得需要对自己更加严格。所要制定的方案，没有一个绝对标准的答案，想要追求完美的话，那么要做的工作简直无穷无尽的。这个战略方案的范围要拓展到多远、要在哪个阶段进行压缩，全凭顾问一个人来决定。
我原本是技术工作人员，只要对什么稍有不放心，便会追究到底。这听上去像是不错的工作习惯。但由于过分追究细节，经常会发生导致整体的项目无法继续向前推进的事情。BCG的所有咨询顾问即便周六工作到半夜，仍然觉得时间不够用。对个别课题的研讨程度，需要既不影响到整体进展，又要获得最佳成果，这是成败的关键。
我在哈佛学习时，也接受过这种在最短时间内寻找到最佳答案的训练。但是在实际的工作中，情况却大相径庭。在课堂上，即使失败了，也可以挽救。但在工作当中就不能如此，不但不允许失败，而且必须要取得最佳结果。
以上所说的战略立案的能力，是战略咨询顾问所特有的技能。想要获得这种能力，只有靠自己在实践中吃尽苦头积累经验。特别是像我种“刨根问底癖”型，真是很难找到感觉。当时的我，不深究就无法得出肯定的答案。我虽然很想肯定地说“就是这样的”，但最后还是觉得“有可能是这种情况，也有可能是那种情况”。
进入公司大约一年半之后，我才逐渐明白了问题的关键所在。在这之前，虽然我很想把工作做好，甚至以身体能够承受的最大极限去拼命工作，但最后还是因为工作成果的质量未能提高而万分痛苦。
在某次项目中，我为了按时完成最终报告，几天彻夜未眠。原因就是我在前面提到过的我的“刨根问底癖”又发作了。如果是一、二天不睡觉还没什么问题。但那次，我连着好几天不睡觉，大脑都已经无法运转、身体也开始摇摇晃晃的了。在向客户方做完最终报告返回公司的时候，我甚至都已经站不起来了。
可尽管如此还是不能休息，下个项目的内部会议又要开始了。作为公司的员工我必需得参加。而此时我根本就已经听不进去会议的内容了。不仅听不进去，我甚至觉得越来越喘不上气来，视线也开始变得模糊了，发言人的声音仿佛离我越来越远。最后我觉得脸和手脚也开始麻木……后来我就坐在椅子上昏迷了过去。
后来，救护车赶来了，我被送进了附近的医院。医生说我是由于过度疲劳和压力过大，患上了“过呼吸综合症”，并给我打了几瓶点滴。打完点滴后我立刻办理了出院手续，继续工作。如此严酷的工作让我紧张地工作着。
体现自身价值的项目
在我终于适应了经营咨询顾问这份工作后，我又参与了一家拥有800名员工的产业材料制造公司的工程项目策划。
这个行业已经是成熟产业，在相当长的一段时间内，不会受到因技术革新、引入新规定而引起的股市波动等的影响。这个项目，虽然这家公司的销售额和利润都相当稳定，但公司内部却弥漫着一种“停滞感”企业氛围，这让员工产生了危机意识，所以该公司才希望通过BCG的指导帮助，让公司重新活跃起来。对该公司存在问题的分析策划为期6个月。有5名顾问参与这个项目。所以从财力、人力来看，这个项目都比以往的要大。
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我是这样当上总裁的（6）
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我作为项目组中的一员，担负起了“使研究所活跃化”的责任。这个研究所拥有60名技术人员。这个产业发生新的技术革新概率非常小，即使是新产品，也要经过了几十年的智慧积累才能产生。所以产生新构思极其不容易。这样一来，在营业的过程中，对引进特别订货的检验和对现有产品进行细致的改良等非常被动的工作，就占了一大半。
“研究所的课题是什么？”
“”
我把在研究所工作的技术人员集中在一起，试着提问，结果却没有得到任何答案。他们并不是因为要自我保护而沉默不语，而是真的不知道答案。他们恐怕连我的问题本身都听不懂。我觉得现在最首要的课题是该公司缺乏课题意识。
于是，在接下来的会议，我和一个营业部的同事坐在了一起，并询问了他同样的问题，“这个研究所的课题是什么？”于是他便列出了一连串研究所需要改进的地方。技术员们都听得目瞪口呆。会议结束后，技术员们开始深深地意识到，“原来营业部的人就是这样看待我们的啊！”。在这之后大家开始留意自己的工作态度会给研究所外部的人留下什么印象了。
接着，我和技术员们齐心协力地研讨并采取了各种各样的措施。并且和营业部的职员们一起听取客户们的直接需求，开始主动探索开发课题。
如果说原来是经理为“停滞感”伤透脑筋的话，现在还不如说是现场工作的技术人员们更恰当。这些技术员们一开始很懒，而且还曾背后议论我是“依仗总裁而狐假虎威的讨厌家伙”。但是在共同工作的过程中，我们渐渐地加深了彼此的信任感，而且他们也开始积极的进行各种改革了。此后，我们开始致力于联系那些和我们保持距离的营业部和市场营销部的工作。不久，研究所里所弥漫的“停滞感”逐渐就烟消云散了。
通过这个项目，我深刻地体会到了部门之间相互交流的重要性。“团队”这个词，会让人萌生家族主义观念，认为只把自己部门的工作搞好，就完事大吉。显然，带着这种想法工作的话，大家在精神上会很轻松。久而久之，大家就会认为，即便在工作场合，只做自己的工作、只得到自己的上司的认可就可以了。但是，如果职员们以如此狭隘的想法来工作的话，那么“团队”就会变得不正常。
在项目刚开始时，这个研究所的状态就是，对客户的代理人、即营业部的要求不做任何回应，只是按部就班的套用过去的工作方法。但是外部的影响使这种状况发生了改变。
为期6个月的项目，最后顺利地大功告成。临别时，对方经理这样对我们说：“BCG使我们公司内部变得生气勃勃，使我们员工的思想意识发生彻底改变。以前，我认为许多工作只要教给大家来做就可以了，可结果却没有一个员工去执�